Бирюзовые организации что это такое




Содержание страницы

Жизнь — это движение! А тестирование — это жизнь 🙂

вторник, 10 мая 2016 г.

Открывая организации будущего. Фредерик Лалу

Ревью Максима Цепкова — благодаря его хвалебному посту в ФБ я и заказала книгу. Ну очень подробно все расписал Максим, рекомендую прочитать хотя бы его отзыв, если не саму книгу!

Книга объемная и сложная, заставляет думать. При этом читается относительно легко. То есть не нужно продираться сквозь унылый неинтересный текст, но процесс идет медленно из-за «прочитал-задумался-прочитал-задумался».

Автор описывает типы организаций и их эволюцию. Начинали чуть ли не с рабовладельческого строя, а потом постепенно развивались. И вот уже есть конкурентные оранжевые организации (менеджеры с планами продаж) и, наконец, самоуправление — бирюзовые организации. Пока в современном обществе это максимальный уровень развития.

Что такое «бирюзовые» организации?

Это организации, основанные на принципах самоорганизации. Нет нависающего над вами начальника (а над ним еще одного, и еще, и еще), который говорит, что вам нужно делать.

Вся фирма, будь с ней 100 человек или 100 000, делится на небольшие команды, в среднем по 10 человек. Если мы говорим о заводе, то это и инженер, и мастер, который будет делать будущую деталь, и тестировщик. А не так, как обычно, инженеры сидят в своей комнате, обсуждают, как что-то должно работать и спускают указание сверху простым работягам.

Сильно напоминает модели waterfall и agile в разработке ПО. Строгий, негибкий процесс выглядит так — сначала аналитик посидел, подумал. Сделал требования. Передал в разработку, там архитектор подумал, поставил задачи подчиненным. И вот спустя полгода это все приезжает в тестирование, а тестировщик находит баг в требованиях. Время упущено, исправлять дорого.

Так и пошли к гибким методологиям, стали пускать тестировщиков еще на этапе разработки требований, тестировать каждый этап. В общем, делать все, чтобы устранить бюрократические потери. Выделяются небольшие команды, где и аналитик, и разработчик, и тестировщик — они вместе наносят добро. И сидят вместе, а не так, что тестировщики отдельно, разработчики отдельно. Командами сидим и общаемся! О том, насколько это крутой подход, писал Джефф Сазерленд в своей книге про Scrum. А теперь Фредерик Лалу нашел другие организации, деййствующие таким же образом. не только ИТ-шные.

Но в бирюзовых организациях пошли дальше. Каждый сотрудник может принять абсолютно любое решение, если будет использовать «внутреннее консультирование» — консультация у того, кого это решение может затронуть. Очень важно то, что так должен вести себя даже SEO. Никаких решений, спущенных сверху вниз, только после консультаций. Иначе люди перестанут верить вам и в ваш стиль работы.

В некоторых организациях глава фирмы даже зарплату свою привязывает к зарплатам работников — не более чем в 5 раз больше, чем у самого низкооплачиваемого, например. Так приходится поддерживать планку зарплат.

Итак, у нас есть команды по 10 человек. Они занимаются всем:

  • Нанимают работников (проводят собеседования).
  • Увольняют коллег, хоть это и бывает редко. Люди или сами уходят, или коллеги как-то пытаются решить внутренние конфликты между собой.
  • Ставят цель «на сегодня» (но никаких планов на месяц, спущенных сверху).
  • Выделяют бюджет на что-угодно.

Примеры бирюзовых организаций

Самые частые примеры в книге:

1. Buurtzorg. Медицинский патронаж на дому — медсестры и медбратья, часть медицинской системы в Нидерландах.

Начинали буквально с 10 человек, а сейчас их 7000, но распределены на команды. Они хотят заботиться о пожилых людях. Они не ограничивают время посещения, привязывают медсестру к конкретным домам.

В других заведениях менеджеры настолько упоролись в попытке сэкономить деньги, что вводят жесткие ограничения, каждая процедура должна занимать N времени. В начале дня медсестре дают список дел на «сегодня» и вот она бегает по пациентам. Прибегает, быстренько делает укол и убегает. Присесть? Поговорить? Что вы! Времени нет, выделено ровно 3 минуты, иначе штраф. А как итог — нервные сотрудники и грустные клиенты. Потому что один укол делает одна медсестра, другой другая. И они даже не в курсе, что делала прошлая, нет времени вчитываться в ситорию болезни и что-то советовать.

В Buurtzorg все по другому. Медсестры приходят, делают все процедуры сразу. Пьют чай, беседуют с клиентами. Думают о том, как можно сделать «себя ненужнее». Если старые люди часто падают, они придумывают рекомендации, как обезопасить себя, чтобы не падать и чтобы не пришлось обращаться к медсестре или в больницу.

На выходе мы имеем парадокс. Те организации, которые нервно кричат и штрафуют чуть замешкавшуюся сестру, работают дольше. чем их коллеги из Buurtzorg. Забавно, правда? Это очень хороший пример на тему того, что не всегда надо оптимизировать время выполнения задачи.

Как пример из нашей ИТ практики — мы пытались уменьшить время на написание Release Notes. В итоге писали их быстро, но понять их могли только мы, технические слова, описание огромной фичи в два предложения. Коллега посмотрит и сразу вспомнит. А Заказчик удивленно посмотрит и ничего не поймет. В лучшем случае переспросит, в худшем — не будут даже читать. Мы поняли, что в данном случае оптимизация времени того не стоит и стали делать клевые RN! А вот теперь можно снова оптимизировать, главное, не дойти до крайностей!

«Дневник бирюзы»: как Сбербанк становится организацией будущего

На Сбербанк TV выложена первая серия корпоративного сериала «Дневник бирюзы» о жизни пяти Бирюзовых офисов банка в подмосковной Балашихе. В прошлом году эти отделения начали работать по модели Бирюзовой организации. И фильм рассказывает о том, как сотрудники используют принципы новой для них управленческой концепции в своей профессиональной практике.

Бирюзовые организации – что это такое?

Модель Бирюзовой организации описана в книге экс-партнера McKinsey & Company, коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Бирюзовая организация представляется автором как живой организм, который развиваются вне контроля персонала. Задача персонала – чувствовать, вслушиваться и понимать, чем хочет стать организация.

Бирюзовым организациям свойственны некоторые принципы :

  • нет должностей и отсутствует иерархия;
  • нет руководителя проекта, можно самостоятельно выдвигать свою кандидатуру для выполнения проекта;
  • открытый обмен информацией;
  • нет бонусов, прибыль распределяется поровну;
  • нет повышений по службе;
  • роли и обязанности постоянно перераспределяются по согласованию с коллегами;
  • коллегиальное обсуждение проблем, поиск лучшего ответа общими силами;
  • можно обозначать проблемы за пределами своих полномочий;
  • эффективность работы команды превыше всего.

По мнению Фредерика Лалу, на протяжении истории человечества возникали и сменяли друг друга новые типы организаций – от Красных до Бирюзовых. Все они отличаются друг от друга принципами управления, взаимоотношениями между людьми, определением целей и др.

Типы организаций

Характеристики

Красные
(армии)

— держатся на злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях;

— лидер окружает себя наиболее лояльными людьми, покупая их преданность;

— формальной иерархии в организации не существует;

— названий должностей нет;

— не сильны в планировании, слабы в стратегии;

— хорошо реагируют на новые угрозы;

— цели добиваются очень жестокими методами;

— не приспособлены к достижению сложных результатов.

(государственные учреждения, школы, религиозные учреждения)

— могут заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием;

— способны создавать стабильные организационные структуры;

— способны к масштабному развитию.

Оранжевые

— не боятся ответственности;

— придерживаются принципа меритократии (то есть руководящие посты достаются людям за профессиональные заслуги);

— постоянно стремятся к новизне, создавая больше потребностей;

— меряют успех исключительно деньгами и социальным признанием;

— им присуща личная и корпоративная алчность (бонусы руководства, слияния и поглощения, лоббизм, стремление к монополизму и др.).

Зеленые

(Southwest Airlines, e Container Store, Ben & Jerry’s)

— сохраняют меритократическую иерархию;

— принятие большинства решений перепоручают сотрудникам на рабочих местах;

— внедряют и развивают корпоративную культуру, которую разделяют все сотрудники;

— в центр ставят общие ценности, а не сухие инструкции и стандарты.

Бирюзовые

— организация – это живой организм, живая система;

— основаны на системе взаимодействия равноправных коллег (нет иерархии, есть самоуправление);

— стимулируют сотрудников обращаться к их внутренней целостности (будьте на работе тем, кем вы являетесь на самом деле);

— обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности (надо стараться не предвидеть изменения и контролировать будущее, а понимать, улавливать, какой цели организация хочет служить).

Как Сбербанк становится Бирюзовой организацией

Проект «Бирюзовые ВСП» стартовал в Среднерусском банке весной 2016 года. Переход на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу. На бейджах сотрудников изображены те самые бабочки, которые помещены на обложку книги «Открывая организации будущего». Это, видимо, подчеркивает прямую связь между идеями Фредерика Лалу и тем, что пытается реализовать на практике Сбербанк. Если опыт подмосковных отделений окажется успешным, концепцию начнут транслировать на всю компанию.

В Бирюзовых офисах уже нет иерархии: вместо руководителей здесь работают коучи. И это не бессмысленная игра с терминологией, как может показаться со стороны. По мнению руководства, основное отличие коуча от руководителя заключается в том, что он помогает принимать решения самостоятельно, в то время как руководитель просто дает их в готовом виде.

Также в продвинутых офисах воплощаются в жизнь и другие основополагающие принципы организаций будущего: самоуправление, свобода в принятии решений, коллегиальное мнение по кадровым вопросам, обсуждение текущих вопросов на общих ежедневных собраниях и возможность внесения любым сотрудником своих предложений (лучшие внедряются на практике). Главная цель – удовлетворенность клиента. Теперь сотрудники думают не о планах, а о том, что нужно клиенту.

Герман Греф, посетив один из Бирюзовых офисов в июне прошлого года, отметил положительные изменения: «У всей команды появляется чувство собственника. Они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами. И это очень серьезно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей от работы. Многие процессы существенно трансформируются».

Сериал «Дневник бирюзы»

Желая поделиться уникальным опытом и рассказать о том, как частично, начиная с нескольких подмосковных офисов, меняется организация, Сбербанк запустил сериальный проект под названием «Дневник бирюзы».

В первой серии фильма сотрудники 115 офиса Сбербанка в Балашихе рассказывают, как восприняли новость о том, что в их отделении внедряются принципы Бирюзовой организации. Также приводятся примеры конкретных кейсов в работе с клиентами и то, каким образом, согласно новой модели, решаются определенные проблемы. Интересен и рассказ одного из новичков о том, как у него проходило собеседование в офисе, где нет руководителей.

Посмотреть первую серию можно на сайте Сбербанк TV:

В следующей серии сотрудники обещают рассказать, как они пережили переломный момент, когда все пошло не по плану и стали возникать такие проблемы клиентов, которые они не могли разрешить.

UPD: 2-я серия и 3-я серия сериала уже доступны

Принципы подбора в бирюзовых организациях, о которых стоит задуматься уже сейчас

Что такое бирюзовые организации, почему это круто и как в них работать эйчару? Поговорили об этом с независимым консультантом в области подбора персонала и кадрового делопроизводства Натальей Булаш.

Цветные организации — от красного к бирюзовому

Причина невероятного технического прогресса 20–21 века — современные организации как формы сотрудничества. Клер Грейвз — американский профессор и доктор психологии — в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики: человек в своем развитии поднимается по условной «лестнице», каждой ступеньке которой Грейвз присвоил свой цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу — консультант и бизнес-тренер — перенес этот подход в контекст управления организациями. За свою историю человечество неоднократно изобретало новые модели объединения усилий. Таким образом организации во всем мире прошли через семь стадий, пять из которых можно наблюдать и сейчас:

Бирюзовая — последняя и самая совершенная стадия. Это — «организации будущего», или «живые организации»; компании с завидными темпами роста и финансовыми успехами. Их сотрудники чувствуют себя хорошо и комфортно, потому что их ценят, у них много свободы в принятии решений, они могут проявлять творчество, и, наконец, их работа осмысленна.

Важно понимать, что резкие переходы из оранжевого в бирюзу — невозможны, потому что нужна серьезная перестройка всего общества. А вот «позеленеть» бизнес вполне может себе позволить.

Кадровый резерв в организациях разного типа

Стадиям развития бизнеса соответствуют и принципы формирования кадрового резерва:

  • 1.0 оранжевые — то, к чему нас приучили 90-е: кадровый резерв формируется из потребностей организации;
  • 2.0 зеленые — компания здесь в роли наставника — хотя идут вместе к целям работника, но все же экономическая цель впереди.
  • 3.0 бирюзовые — трудно отследить, где заканчивается работник, а где начинается компания, они — единый живой организм; гуманистическая цель выше экономической.

Эти три вида кадрового резерва представлены на рынке весьма неравномерно:

  • 1.0 — 90 %;
  • 2.0 — около 9 %;
  • 3.0 — около 1 %, в чистом виде практически не существует.

В России в лучшем случае представлен вариант 2.0. «Бирюзового» варианта, когда компания — не карьерный трамплин, а долгосрочный партнер по жизни, по сути нигде нет — к этому только движутся.

Зачем компании зеленеть

Может показаться, что движение к зеленому, а потом и к бирюзовому типу выгодно только работникам. Какой в этом прок для самих компаний?

Компании тоже заинтересованы в перестраивании бизнеса: потребительство не вечно, ресурсы ограничены, если думать о будущем — изменения столько же необходимы, как и неизбежны.

Нынешнее поколение в России совсем другое, чем поколение 90-х. Молодежь может рассчитывать на более интересные условия труда, на амбициозные проекты и задачи. Ребята не просто идут на работу, они спрашивают, что эта работа может дать, какие ценности несет компания — не декларируемые, а реальные.

Хорошего работники не привлечешь одной лишь зарплатой, ему нужен новый смысл в его работе.

Как я могу реализоваться в компании? Какой продукт/товар/ услугу мы сможем создать? И этот смысл — это изменение организационной структуры компаний, изменение вектора развития к зелени и бирюзе.

Конечно, мы живем не в изолированном мире: политически-экономические кризисы существенно влияют на рынок. Большой кризис отбрасывает назад, к оранжевому, благополучие наоборот приближает к бирюзе. Тем не менее — за оранжевым подходом нет будущего.

Может ли эйчар влиять на перемены

Может ли эйчар быть драйвером перемен? Однозначно — да. Эйчар управляет человеческими ресурсами, не исключая и руководство. Он может инициировать изменения в компании и двигать процессы. Его задача — чутко улавливать настроения и знать, в какой момент развития организации можно «продать» те или иные идеи.

Раньше в организациях было четкое разделение:

Сегодня необходим универсальный эйчар, как сейчас модно говорить – евангелист, который не только знает все тонкости HR-работы, но и коррелирует свои действия с бизнес-задачами, выполняя роль бизнес-партнера, а не исполнителя. Его задача — инициировать и внедрять свое видение развития компании.

Сегодня эйчар должен быть стратегом и задавать себе вопросы:

  • Что это даст?
  • Сколько будет стоить?
  • Какую пользу принесет в будущем?

Мини-кейс. Двигать перемены может любой член команды

По инициативе нашего сисадмина была запущена экологическая программа в нашем головном офисе и торговых точках — раздельный сбор мусора. Идея этой инициативы заключалась в экологическом подходе к рабочим процессам, к своему рабочему месту, и в конечном счете, к разумному потреблению природных ресурсов — не только брать у планеты, но и заботиться о ней.

Сисадмин предложил изменения руководству компании, привел экономические аргументы и выгоды от раздельного сбора и последующей утилизации через специализированные компании.

Как автор экологического проекта он разговаривал с каждым, чтобы мотивировать людей соблюдать новые правила. И всё получилось.

Но тут важно не просто приходить с горящими глазами и говорить о своих идеях, нужно быть подготовленным и говорить на языке бизнеса.

Бирюзовые компании, эйчар и диджитализация

Сейчас модно говорить об автоматизации подбора, диджитализации, об использовании Big Data. Но как это сочетается с концепцией бирюзовых компаний?

Если вы представляете идеальный мир будущего, где все процессы автоматизированы и эйчар только снимает сливки, я вас разочарую — это утопия. Такое можно представить только в «оранжевом» мире. Ценности и софтскилы не оцифруешь, а зеленые и бирюзовые берут в сотрудники исключительно тех, кто разделяет их ценности.

Автоматизированный подбор — это о том, когда человек проходит, но не подходит.

Преимущество зелено-бирюзового подхода — человека готовы обучать, дают возможность набраться опыта, если он «свой». Это максимально человекоориентированный взгляд. Зеленый подход — это долгий подбор с коллегиальным принятием решений и обязательной обратной связью для кандидатов. При этом обратная связь должна быть не шаблонной: если отказываете, то давайте обратную связь, объясняйте причины, чтобы показать кандидату зоны роста и перспективы развития.

У меня был в карьере случай, когда мы в кадровом агентстве искали бренд-шефа для известной федеральной сети кафе. Уже на первое собеседование с кандидатом пришли коммерческий директор, директор по развитию франчайзинга, директор по персоналу и директор по маркетингу. Вопросы задавали все и активно вызывали на диалог кандидата, чтобы решить, свой это человек или нет.

Тяжело ли быть зеленым

Любые изменения проходят через осознание того, что это неизбежно. Для многих компаний это путь длиною в жизнь, а для некоторых — только начало развития.

За последние 30 лет мир изменился до неузнаваемости: появилась возможность свободного перемещения, доступная сотовая связь и интернет. Понятие одной работы на всю жизнь уходит в прошлое, люди все больше пробуют себя в разных сферах, появляются удаленные офисы, гибкие режимы работы.

Все это отражается и на процессах взаимодействия с компанией — работники становятся не просто ресурсом, а ценностью, именно поэтому в последнее время развернулась борьба за таланты. Но работать с талантами — это создавать условия для творчества и самореализации, и те компании, которые это понимают, уже сейчас перестраиваются под эту задачу, уже сейчас начинают реализовать принципы «зеленых» организаций. И, в конечном итоге, выигрывают.

Бирюзовые организации: от теории к созданию «живой» компании

Статьи по теме

Бирюзовые организации — перспективные компании будущего. Они отличаются от привычных фирм корпоративной культурой способами управления персоналом и его отбором. Более подробно по теме — в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Бирюзовые организации: что это такое

Многие задумываются, что это такое бирюзовые организации, так как они появились недавно. Фирмы имеют другую модель, принципы и цели. Их успех кроется в самоуправлении, коучинге и ценностях. Но некоторые эксперты до сих пор считают, что в России нет выражено бирюзовых компаний, а встречаются смешанные варианты, которые находятся на переходной стадии развития.

Скачайте документы по теме:

Теория о цветных компаниях появилась в 1966 году, когда американский доктор психологических наук Клер Грейвз опубликовал свои исследования. В них сказано, что в развитии человек поднимается по лестнице, в которой каждой ступеньке присвоен цвет. Только в 2014 году по аналогии Фредерик Лалу присвоил цвета организациям. Успешные фирмы, показывающие финансовую стабильность и быстрый рост, признали бирюзовыми.

Работники «будущего» хотят не столько соцпакета, сколько интересных задач, возможностей для постоянного развития. Привычные схемы управления не срабатывают, а компании ищут другие способы, как не сбавлять темпов роста. Мир меняется, технологии улучшаются, сотрудники становятся подкованными. Все это ведет к тому, что требуется полностью пересматривать модель и цели компаний, беря пример с бирюзовой организации.

Нужно учитывать плюсы и минусы в каждом конкретном случае, ведь все компании индивидуальны, несмотря на то, что они могут перенимать принципы бирюзовой организации. Если в одних современные методы быстро приживутся, положительно скажутся на развитии, в других ситуация может обстоять с точностью наоборот.

Преимущества бирюзовых организаций

Экономия на оплате труда менеджеров.

Быстрое принятие важных решений при отсутствии руководителя.

Симпатия со стороны клиентов, которые чувствуют себя комфортно в уютной обстановке.

Ответственность сотрудников и т.д.

Отсутствие контроля, что ведет к ухудшению качества труда отдельных сотрудников.

Высокая текучесть кадров в переходном периоде.

Необходимость сокращения должностей.

Пять стадий бирюзовых организаций

За 2,5 миллиона лет человечество периодически открывало новые способы объединять усилия людей, создавая совершенные модели. Фредерик Лалу выделил семь стадий, через которые проходят компании во всем мире. Две из них потеряли актуальность, но пять последних продолжают существование: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Красная — импульсивная. Работает по принципу волчьей стадии, когда все неукоснительно подчиняются руководителю. В ней присутствует разделение труда.

Янтарная — конформистская. Отличается воспроизводимыми процессами, стабильностью и четкой регулируемой иерархией.

Оранжевая — конкурентная. В компаниях присутствует новаторство, меритократия, ответственность.

Зеленая — плюралистическая. На данном этапе развития отмечается расширение прав и возможностей, продвигается культура ценностей, присутствует заинтересованность работников.

Бирюзовая — эволюционная. Компании относятся к «живым организмам». Их выделяет самоорганизация, целостность, стремление к постоянному развитию.

Грейвз выделял восемь уровней развития, но они схожи с уровнями Лалу. Более подробно читайте здесь.

Бирюзовые организации — это постоянно развивающиеся и стремящиеся к совершенству фирмы. У них есть эволюционная цель, даже если они находятся на переходном этапе развития. Их владельцы считают, что менеджерский контроль и стратегические планы на год — излишни. Миссия не навязывается руководством, поэтому не вызывает протеста среди работников. Коллектив стремится к движению вперед, эволюционируя вместе с компанией.

Создание бирюзовой организации

Вне зависимости от отрасли, создание бирюзовой организации происходит примерно по одному алгоритму. На рынке встречаются как небольшие компании, в которых работает всего несколько десятков сотрудников, так и крупные холдинги с коллективом от десятков тысяч человек. Они успешны, известны и востребованы среди клиентов, поэтому важно учитывать их опыт при изменении модели своей компании.

Переход с одной ступени развития на другую должен быть плавным. Нужно рассмотреть особенности бирюзовых организаций, понять, что это. Только после этого приступать к внедрению изменений. В противном случае прибыльный бизнес может разориться.

Если глава организации в душе не сторонник новых принципов, фирме практически невозможно перестроиться, ведь он даже не понимает, что такое бирюзовые организации. При экспериментах понадобится пересмотр бизнес-процессов, обучение персонала. Могут уйти успешные сотрудники и менеджеры, привыкшие к власти. На первом этапе возникнет текучесть кадров, если не объяснить преимущества, перспективы для сотрудников.

Сфера и география не имеет значения. Есть успешные новаторы в медицине, торговле, промышленности, сфере обслуживания, IT и т.д. Главное — правильно организовать переход, продолжать контролировать работников на первых этапах, иначе некоторые процессы остановятся или замедлятся. Нельзя не учитывать особенности русского менталитета — некоторые могут работать в полную силу, только чувствуя контроль руководства.

Из-за текучести кадров, потери придется восполнять. Новых коллег должны нанимать люди, которые будут с ними трудиться. Нельзя полностью поручить эту задачу HR-специалисту. Неплохой вариант — кандидата оценивает несколько человек, а потом проводится голосование.

Важно приучить работников бирюзовых организаций отвечать за свои действия. Сотрудник, участвующий̆ в этапе принятия решения, должен чувствовать себя предпринимателем. Это позволяет сформировать сильную команду, организовать обмен информацией̆, вовлечь коллег. Когда интересуются мнением человека, его личными целями, он проявляет активность.

Несмотря на то, что бирюзовые организации являются «живым организмом», в котором решения принимаются преимущественно работниками, их нормальное функционирование невозможно без HR-менеджеров. Специалисты принимают участие в обучении, адаптации, подборе персонала и его высвобождении. HR-специалисты работают над развитием технологий, продвижением компании — они становятся участниками развития бизнеса, а не обычными управленцами.

Бирюзовое управление организацией — это не хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипов, что каждый работник ленив, не способен выполнять обязанности без постоянного надзора. На первых этапах перехода будет большой отсев сотрудников. Их места должны занять целеустремленные и амбициозные люди, готовые развиваться вместе с компанией.

Бирюзовые организации: примеры

Patagonia: доверие и семейные ценности

Компания основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром. Ранее она занималась производством альпинистских крючьев, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды. Сотрудники делают все, чтобы оказывать положительное влияние на экологию.

У Patagonia есть главный принцип: они работают с поставщиками, которые придерживаются безупречных стандартов производства.

Внутри бирюзовой организации царит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире расположен развивающий центр, в котором находятся дети сотрудников. Благодаря этому коллеги видят друг в друге не только специалистов, но и обычных людей.

Gallup: позитивная корпоративная культура

Gallup — американский институт общественного мнения. Свою цель компания сформулировала следующим образом: «Повышение благополучия организаций клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли». Институт не лишился конкурентных преимуществ, так как грамотно выстроил корпоративную культуру, обозначил цели и миссии, а работники полностью разделили их.

Buurtzorg и отсутствие контроля

Buurtzorg произвел революцию в уходе. Компания основана в конце 2006 года. Йос де Блок десять лет работал медбратом, затем прошел далеко по карьерной лестнице. Он разобрался с целью менеджмента, задачами персонала. Йос де Блок основал небольшую компанию. За семь лет число сотрудников возросло с 10 до 7000, а качество обслуживания достигло высочайшего уровня.

В компании нет боссов. Члены команды обычные медработники. Они сталкиваются с организационными задачами: определяют направления, приоритеты, анализируют имеющиеся проблемы, оценивают качество труда, составляют планы.

Бирюзовые организации в России не так распространены, как в других странах мира, но в последние годы опыт успешно перенимается в сфере торговли, банковского обслуживания, промышленности. Скорость перехода от одной ступени развития к другой занимается разное количество времени, ведь это напрямую зависит от того, какой стиль управления был до этого. Невозможно в корне изменить устоявшиеся годами традиции, пустив работу коллектива по иному руслу. Изучите работу имеющихся бирюзовых организаций, понятия, основные принципы функционирования, чтобы перенять опыт успешных фирм.

Бирюзовые организации что это такое



Спиральная динамика и стадии развития организаций

Спиральная динамика — это теория, описывающая этапы развития человечества и отдельной личности. Она основана на теории профессора психологии Клера Грейвза, и изначально предназначалась для менеджерской аудитории. Вкратце основная идея теории заключается в том, что человеческая природа проявляется в поступательном движении от одних сбалансированных состояний к другим. На сегодняшний момент выделено 7 стадий:

Комментарий к описанию стадий развития организаций:

Автор иллюстраций: Евгений Пустошкин (eurokosmos.org, holoscendence.ru)

Семь трансформаций лидерства. Выдержка из исследования Дэвида Рук и Вильям Р. Торберта


«За последние 25 лет мы и другие исследователи организовывали анкетирование тысяч менеджеров и профессионалов, в возрасте от 25 до 55, сотен американских и британских компаний (в том числе благотворительных и государственных ведомств) из различных сфер деятельности. Мы обнаружили, что уровни корпоративной индивидуальной эффективности изменяются согласно логике действий. Также мы отметили, что те три типа лидеров, которые ассоциируются с нижним уровнем корпоративной эффективности (Оппортунисты, Дипломаты и Эксперты), составляют 55% опрошенных. Они значительно менее эффективны в осуществлении организационных стратегий, чем те 30% опрошенных, которые относятся к Достигателям. Кроме того, всего 15% оставшихся менеджеров среди всех опрошенных (Индивидуалисты, Стратеги и Алхимики) показали способность к внедрению инноваций и успешным изменений своих организаций.»

Глава 2. Примеры организаций, работающих в новом понимание цели и смысла бизнеса

При переходе к Эволюционной Бирюзовой (Изумрудной) парадигме люди учатся укрощать страхи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно.

В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых (Изумрудных) организациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Это реальная сила, вдохновляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например, определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.

Интересно, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Йос де Блок и остальные сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках.
Команды Buurtzorg не делают каких-либо значительных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете вовсе. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные поступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и компании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет работать слишком много команд.

Металлурги давно знают об антисептических свойствах меди. Стыдно, — решили в FAVI, — что такое замечательное свойство никак не используется в меднолитейной продукции. Специальная команда начала мастерить антимикробное медное оборудование для больниц. Прототипы вскоре показали многообещающие результаты, но Зобриса беспокоил цвет. Красноватая медь вызывала смутные воспоминания о старых лечебных заведениях XIX в., так ему показалось. CEO попросил команду разработчиков сделать прототип с каким-нибудь серебристым покрытием, похожим на сияние нержавеющей стали современного оборудования. Команда пришла в замешательство: просьба не имела смысла. Дополнительный материал покрытия лишал медь ее антисептических свойств. Зобрис признавал, что никаких разумных обоснований у него нет, это просто требование какого-то глубокого, интуитивного эстетического чутья, поэтому, наверное, стоит попробовать. Ему удалось убедить команду. К всеобщему удивлению и по все еще не вполне понятным причинам, серебристый сплав покрытия не только сохранил антисептические свойства меди, но даже усилил их. Для FAVI открылся новый рынок.

Компания Фабрика окон

С первыми миллионами директор фабрики решил выделить свою компанию за счет сервиса, для этого ему пришлось нанять в штат опытных бизнес-тренеров, которые и по сей день повышают квалификацию персонала фабрики, это действительно означало вложение в персонал. В компании очень гордятся искренним сервисом, а сам основатель постоянно твердит, что фабрика – это прежде всего люди, которые любят людей. И хотя теперь стоимость услуг выше, нежели у соседей конкурентов, Агабеков парирует, что за качество и сервис надо платить, и немало.

В какой-то момент я понял, что счастье — это не «сколько», счастье – это «как» и с каким качеством. При таком бурном росте, какой был у нас, ты не можешь управлять качеством сервиса, тем «послевкусием», которое остается у клиента. Поэтому мы сфокусировались на качестве нашего продукта и открыли собственное производство.
У нас есть надежда, что если мы хорошо поработали и произвели положительное впечатление, то клиент запомнит нас и будет рекомендовать другим.


Если у тебя не отстроен сервис, а ты активно привлекаешь клиентов с помощью рекламы, то в результате ты получаешь отрицательного агента. Ты потратил деньги на то, чтобы нажить себе врага. В случае с окнами у нас есть только один шанс, чтобы произвести хорошее впечатление. И, если мы ошибаемся, то у нас практически отсутствует возможность исправить ошибку, ведь человек заказывает окна нечасто. Сейчас в каком-то смысле мы уже не продаем окна. Мы ставим перед собой задачу получить от клиента не его деньги, а его лояльность. Артем Агабеков

Глава 3. Эволюционная цель организации

Основные отличительные особенности Бирюзовых (Изумрудных) организаций:


Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (Оранжевое) убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руководители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут пользоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициозные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый нижний квадрант).

Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний квадрант). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успешных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол).

Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям

Модель из четырех квадрантов демонстрирует, как тесно переплетены мировоззренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. Тем не менее, нам часто не дано охватить картину в целом.

Брайан Робертсон дает красноречивый ответ: культура в самоуправляющихся структурах одновременно менее необходима и более значима, чем в традиционных. Менее необходима, поскольку ее не используют для борьбы с проблемными проявлениями иерархии. И более значима по той же причине: энергия организационной культуры не расходуется на борьбу с системой, а потому может в полной мере приносить свои плоды. С Бирюзовой точки зрения, организационная культура и организационное устройство идут рука об руку, это различные аспекты одной и той же действительности, в равной мере заслуживающие осознанного внимания.

Глава 5. Технология работы с сопротивлением. «От жалоб к приверженности» Роберт Киган

В интегральном подходе есть системы, процессы, то есть правые квадранты и они влияют на эффективность (с какой скоростью отвечать на звонок операторам, насколько чистые салфетки должны лежать в ресторане, каков скрипт общения с клиентом). Но для того, чтобы клиенты любили компанию, этого мало, надо чтобы сотрудники искренне заботились о клиенте, создать особое отношение с клиентом. Однако компании сталкиваются со сложностью — как это сформировать в реальности, чтобы это было искренне?

1) Переводить свои жалобы в приверженность. Если свои жалобы не переводить в приверженность — Никому не поможешь.

2) Умеют один на один трансформировать жалобу в приверженность. За короткий разговор 3-5 минут, услышать в чем суть жалобы и договориться о дальнейших действиях.

3) Третий навык — такие люди умеют работать с сопротивлением в совещаниях, собраниях сессиях т.е. с коллективами. Если руководитель освоил этот навык и применяет его каждый день, он формирует культуру компании. В таких компаниях принято не упираться в проблему, а искать решения проактивно. Культура формируется через разговоры, это помогает культуре стать более мощной.

Или жалоба: «Клиентам наплевать на качество продукции, им нужна только скидка! Наши товары дороже и качественнее чем у конкурентов, но не имеет значения для клиентов». На языке приверженности – «Мне очень важно, чтобы клиенты по достоинству оценивали качество нашей продукции, чтобы они знали и ценили наше качество, выбирали нас, даже зная, что там дешевле, но понимали, что у нас выгоднее».

Глава 6. Матрица Лидерства, как основополагающая система взаимодействия членов команд в «организациях будущего»

Матрица Лидерства (Амина Нолан) — система взаимодействия, которая помогает выходить на качественно новый уровень коммуникации в группе за счет создания доверительного персонального контакта с каждым ее участником.

Основа — развитие и применение особой культуры обратной связи, использование персональных различий участников группы в качестве мощного ресурса для достижения целей команды.
Это система, которая помогает увидеть каждого человека в группе, в команде.

Принципы построения живых организаций:

1. Отношения: Парные коммуникации внутри группы
2. Доверие: Благодарная обратная связь, искренние послания
3. Внимание к целому: Отслеживание и гибкое реагирование к проявлениям группы
4. Обратная связь: Давать, принимать, запрашивать – норма
5. Роли: Свобода от навешивания ярлыков на сотрудников, распределение ролей по талантам и функционалу

Формируем культуру обратной связи:

Благодарная обратная связь:
1. Факт
2. Влияние на меня
3. Влияние на наши отношения/на команду/на компанию
4. «Я бы предпочел, если бы ты сказал/сделал Y» — при дифференцирующей обратной связи

Запрос об обратной связи:
«Когда я сделал/сказал X, как на тебя это повлияло?»

Пример реализации в компании принципов Живой организации:

1. Сформируйте основание для коммуникаций между участниками команды
2. Установите общечеловеческий, неформальный контакт
3. Отслеживайте и гибко реагируйте на проявления группы или системы – каждый голос важен, даже если его практически не слышно
4. Установите благодарную и дифференцирующую обратную связь в качестве нормы
5. Выйти за рамки привычной роли, которую вы обычно берете на себя или получаете в группе

1. Гиллиген Стивен Дилтс Роберт. «Путешествие героя. Путь открытия себя».
2. Джозеф Кэмпбелл. «Тысячеликий герой».
3. Дэвид Рук и Вильям Р. Торберт «Семь трансформаций лидерства»
4. Ивон Шуинар. «Patagonia. Бизнес в стиле серфинг»
5. Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»
6. Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey. How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation. («7 языков трансформации. Как наш способ говорить меняет наш способ работать»)

«Опыт бирюзовых организаций. Как и зачем применять уже сегодня?»