Дорожная карта проекта




motodrogobich

Дорожная Карта Проекта Образец

  • Рабочие материалы должны отражать информацию, которую вы не хотите включать в официальный план, ибо последний будет читаться.
  • Дорожная карта – это наглядное представление пошагового Портфеля/ Проекта /Программы. При этом сами дорожные карты.
  • По итогам проекта органам государственной власти РФ будет приоритетных сегментах рынка на основе дорожной карты и.

Корпоративная «дорожная карта». М. Джемала Экономический университет Братиславы. Системы планирования деятельности организаций являются одним из самых важных элементов управления в мировом бизнесе.

Дорожная карта проекта будет состоять из двух событий (результат оценки спроса и прохождение сертификации), и четырех точек. Цель разработки дорожной карты проекта заключается в моделировании жизненного цикла проекта и наглядного представления Дорожная карта проекта реструктуризации должна включать. Образец титульного листа. Образец « дорожной карты » по разработке закона Цель принятия проекта закона: (указывается нормативное обоснование и. Типовая Дорожная карта имеет следующую структуру: Пример заполнения Дорожной карты приводится в Приложении 1. Дорожная. Проект Указа с текстом согласованной инвестиционной стратегии подготовлен, Да. 2.1.

Во всем мире компании, особенно международные корпорации, сталкиваются со все более напряженной международной конкуренцией. Меняются среда, обстоятельства, клиенты, продукты и цены, и менеджеры должны постоянно искать свой собственный способ выживания и достижения наилучших результатов. Корпоративная «дорожная карта» (corporate roadmapping) является частью корпоративного форсайта, это особая форма стратегического планирования, которая способствует нахождению верных решений в отношении изменений среды, все больше усиливающих конкуренцию. В данной статье мы даем объяснение и предлагаем наше видение стандарта этого вида корпоративного планирования.

Предлагаемая вниманию читателей статья основывается на тщательно проведенном анализе существующей литературы по проблематике корпоративных «дорожных карт» и иллюстрации выдвигаемых положений отдельными примерами из сферы бизнеса. Следует оговориться, что использованные нами примеры не могут претендовать на то, чтобы являться «наилучшей» статистикой. Более того, в нынешних условиях «наилучшая» статистика не так важна, ее и не существует из-за непредсказуемой и зачастую неблагоприятной бизнес-среды. Таким образом, мы не можем сказать, что представленный в статье общий набросок процесса создания корпоративной «дорожной карты» является наилучшим, однако, на наш взгляд, он является достаточно применимым.

Первыми компаниями, использовавшими в конце 1970-х гг. метод «дорожной карты», были Motorola и Corning. Именно в этот период экономика США находилась в состоянии стагфляции и характеризовалась высокой инфляцией, застоем в деловой активности, а также ростом безработицы. В период президентства Дж. Картера (1977–1981) с ослаблением экономики и безработицей безуспешно пытались бороться посредством увеличения государственных расходов, установления регулируемой заработной платы и фиксированных цен для сдерживания инфляции. Возможно, более удачным, но менее заметным решением было дерегулирование многих отраслей.

Так или иначе, многие проблемы того периода были связаны с изменением видения будущего. Применение принципов «дорожной карты» было наиболее заметно в практике управления корпорациями в США. Так, под руководством Р. Гэлвина (R. Galvin), в то время генерального директора Motorola, была поставлена задача стимулировать менеджеров на всех уровнях компании для того, чтобы они уделяли должное внимание будущему состоянию технологий, и предоставить им некий инструмент для организации процесса прогнозирования. В итоге был предложен подход, направленный на достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проблемами, стратегическими и операционными задачами, связанными с технологиями и другими аспектами деятельности компании.

Компания Motorola обнаружила, что внедрение подобной культуры на всех уровнях компании дает возможность находить решения, передающие видение и цели менеджмента, стимулировать исследования и контролировать развитие событий [Duckies, Coyle, 2003]. Технологический форсайт и его метод — построение технологической «дорожной карты» (technology roadmapping — TRM) — стали механизмом верификации достоверности информации и основным способом принятия стратегических решений в международном бизнесе. Но подчеркнем, что технологическая «дорожная карта» — это всего лишь продукт планирования, а не элемент процесса стратегического управления. Несколько упрощая, «дорожная карта» — это некий процесс обучения, посредством которого члены какой-либо группы выявляют пробелы или новые возможности в отдельных интересующих их сферах.

Обратим внимание на международную систему координат (Worldwide Reference System — WRS), разработанную NASA и представляющую собой глобальную систему идентификации данных, получаемых со спутников. Здесь основным моментом, создающим определенную «схожесть» с принципом создания «дорожной карты», является непрекращающееся сканирование поверхности планеты, которое позволяет собрать и использовать гораздо большее количество информации по сравнению со статическими методами. Принципом построения «дорожной карты», подобно системе WRS, также должен быть постоянный поиск верных «траекторий». Этот подход, который является одновременно инновационным и эволюционным, позволяет решать новые сложные проблемы, затрагивающие не только технические или технологические аспекты, но также экономические, социальные, демографические, этические и другие критерии принятия стратегических решений [Svaty, Jemala, 2006]. Создание «дорожной карты» должно представлять собой стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время [Wimmer, Codagnone, Xiaofeng, 2007]. Механизм построения корпоративной «дорожной карты» должен давать менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе.

Разработка корпоративной «дорожной карты» должна быть комплексным и непрерывным, но при этом не унифицированным процессом, а также способствовать координации деловых операций — в сфере маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, исследований, технологий, продуктов или отдельных проектов — со стратегией корпорации. «Дорожная карта» может представлять собой часть процесса коммуникации в корпорациях. Применение корпоративной «дорожной карты» должно охватывать широкий диапазон деятельности, связанный с планированием, в том числе:. 1. Научное планирование.

Это многофункциональный процесс, в котором учитываются требования, проистекающие из различных экспериментов и процессов эксплуатации. Планирование научного развития основано на синергетических подходах, применяемых с целью всестороннего охвата научных направлений, исходя из основных целей данного бизнеса. 2.

Технологическое планирование. Это один из самых важных процессов, осуществляемых с целью более эффективного использования технологий в организации. Процесс технологического планирования помогает минимизировать проблемы, связанные с технологией, и избежать излишних расходов на оборудование. 3. Продуктовое планирование. Является самым распространенным видом «дорожной карты», связанным с внедрением новых технологий в производство промышленных продуктов, и зачастую охватывает более одного поколения продуктов.

4. Планирование возможностей. Вид «дорожной карты», сходный с продуктовым планированием, но более подходящий для предприятий сферы обслуживания и нацеленный на внедрение ноу-хау в организационные возможности. 5.

Планирование интеграции. В данном случае «дорожная карта» нацелена на интеграцию или развитие организационной структуры, анализ взаимодействия различных процессов для формирования новой синергетической структуры. 6.

Планирование программ. Здесь акцент делается на реализации стратегии, более тесной связи с проектным планированием. 7. Планирование процессов. Этот вид планирования способствует управлению знаниями, акцентируя внимание на отдельных процессах. 8. Долгосрочное планирование.

Используется для расширения горизонтов планирования и предвидения более отдаленных событий в данной отрасли, на национальном или глобальном уровнях. 9. Стратегическое планирование. Стратегическое измерение этого вида «дорожной карты» связано с поддержкой изменений в основной сфере деятельности компании, приводящих к разнообразным возможностям и угрозам на уровне корпорации в целом. 10.

Межфункциональный анализ. Если «дорожные карты» успешно используются в нескольких подразделениях компании, то с помощью их анализа могут быть выявлены общие для этих подразделений потребности, пробелы и дублирующие программы [Radnor, 2003]. Основная особенность использования метода создания «дорожной карты» состоит в том, что он способствует объединению определенных групп людей в компании с целью выработки общего видения будущего в сферах, влияющих на их бизнес. Использование «дорожных карт» в стратегическом планировании должно быть основано на командной работе и интенсивном обмене информацией и знанием.

Многофункциональный подход, свободомыслящая среда, четкое понимание потребностей бизнеса, эффективное распределение времени, понимание перспектив развития и многие другие факторы могут повлиять на создание верной «дорожной карты». Преимущества корпоративной «дорожной карты». На уровне как отдельной компании, так и отрасли в целом корпоративная «дорожная карта» может иметь различное применение с рядом вытекающих из этого преимуществ (рис.

1). Успех зависит от того, как могут быть согласованы — а не реализованы по отдельности — принципы и методы создания корпоративной «дорожной карты». Построение «дорожной карты» может способствовать стратегическим процессам на всех уровнях, хотя способы ее применения могут отличаться. «Дорожная карта» задает единообразные рамки для всех процессов и гарантирует, что сформированное наилучшее видение будущего будет артикулировано и передано другим [Phaal, 2006]. Рис. 1. Преимущества корпоративной «дорожной карты».

Главное преимущество корпоративной «дорожной карты» состоит в том, что она предоставляет ясную наглядную информацию, дает предписания для принятия «лучших» решений и обеспечивает инструменты контроля. Это происходит посредством выявления необходимых процессов, новых возможностей для бизнеса или тех пробелов, которые нужно устранить для выработки более конкурентных и более реалистичных целей и планов в отношении результатов компании. Руководство компании должно выявлять варианты управления рисками и инвестициями посредством координации процессов — как в рамках отдельной фирмы, так и между членами какого-либо альянса. Одно из преимуществ «дорожной карты» может состоять в том, что руководство на самом деле осознает потребности компании и в результате либо получает в свое распоряжение необходимые для удовлетворения этих потребностей процессы, либо готовит существующие процессы к этому. На отраслевом уровне процессы создания «дорожной карты» затрагивают множество компаний, объединенных в консорциум или просто принадлежащих одной отрасли.

На этом уровне посредством «дорожной карты» возможна разработка новых ключевых технологий и продуктов, что позволяет избежать излишнего финансирования одного и того же направления исследований. Это способствует созданию существенных преимуществ, поскольку развитие определенной технологии или продукта может быть весьма дорогим для отдельной компании или потребует от нее слишком длительного времени на разработку. Таким образом, «дорожная карта» отдает приоритет инвестициям, основывающимся на определенном перечне основных факторов (драйверов), и использует возникающие возможности [Garcia, Bray, 1997]. Также «дорожная карта» может использоваться как стратегический маркетинговый инструмент для анализа того, какой продукт обладает ключевой ценностью для компании. Любая «дорожная карта» должна объяснять потребности компании ее работникам, руководству, клиентам и всем заинтересованным лицам, позволяя осознать, что в компании требует изменений для достижения общего успеха, и участвовать в этих изменениях. В целом создание корпоративной «дорожной карты» особенно важно в условиях, когда стратегические результаты предпринимаемых действий не являются очевидными. Место корпоративной «дорожной карты» в общей таксономии «дорожных карт».

Тип используемой «дорожной карты» должен согласовываться с конкретными потребностями компании или отрасли. Например, корпоративная «дорожная карта» может создаваться в тесной интеграции с партнерами, в частичном взаимодействии с ними или отдельно от них — в зависимости от условий и формы сотрудничества. В целом «дорожные карты» могут образовывать некую таксономию, состоящую из научных или технологических, отраслевых, продуктово-технологических и продуктовых «дорожных карт» [Kappel, 2001], или же они могут быть представлены в виде многоуровневой временной диаграммы, включающей в себя различные уровни знания, относящегося к целям, ресурсам и т.

[Phaal, Farrukh, Probert, 2005]. Заметим, что в литературе общее понятие «дорожная карта» часто отождествляется с понятием «технологическая дорожная карта». Обычно выделяют три уровня карт: «дорожная карта» для внешней среды, «дорожная карта» для отрасли и «дорожная карта» для корпорации, хотя известен целый ряд их комбинаций, таких как технологически-отраслевые, продуктово-технологические, продуктово-научные «дорожные карты» и т. «Дорожные карты» для внешней среды (roadmaps of environment) призваны дать ответ на следующие вопросы: что мы можем сделать, чтобы защитить нашу окружающую среду или остановить ухудшение ее качества, подразумевая не только изменение климата, но и истощение ресурсов, дефицит источников энергии и исчезновение видов? Можем ли мы ожидать, что наши усилия будут достаточными для изменения будущего? Какими должны быть наши цели в сфере взаимодействия с внешней средой? Отраслевые «дорожные карты» (industry roadmap) должны описывать не только некий «стартовый» набор действий, но и показывать, как достичь желаемого будущего.

Как точнее понять, какие проблемы существуют в нашей отрасли, можем ли мы сотрудничать с нашими партнерами по отрасли. Корпоративные «дорожные карты» (corporate roadmaps), в отличие от предыдущих двух типов, выступают мощным инструментом достижения критически важного для компании стратегического фокусирования, осуществления необходимых процессов и, по мере их развития, интеграции технологических, продуктовых и корпоративных программ различных подразделений.

Эти сегменты и их место в таксономии «дорожных карт» (рассматриваемой изнутри компании) представлены на рис. 2.

Базовая таксономия, представленная на графике, включает в себя горизонтальный уровень (период времени), вертикальный уровень (цель) и диагональный уровень (важность дорожной карты для акционеров и менеджеров) и демонстрирует различия, связи и важность процессов создания «дорожной карты» в компании. Рис. 2. Таксономия «дорожной карты» внутри компании. Основное направление стратегии компании, выражаемое в рамках корпоративной «дорожной карты», является наиболее важным для компании и обычно должно быть прояснено в первую очередь.

Ключевое значение продуктовых, технологических или научных «дорожных карт» состоит в постановке отдельных конкрентных целей и осознании потребностей рынка посредством выявления тенденций и точного прогнозирования. Эти частные «дорожные карты» должны являться ценным источником информации для уточнения корпоративной «дорожной карты».

При этом должна существовать и сильная обратная связь, и корпоративная «дорожная карта» призвана предоставлять стратегию, на основе которой составляются отдельные «дорожные карты». Участники процесса создания «дорожных карт». В процессе создания «дорожной карты» должна участвовать правильно сформированная команда экспертов, занимающаяся систематизацией и предоставлением необходимой для планирования информации. Конечная цель — содействие принятию верных инвестиционных решений. Как корпоративная, так и отраслевая «дорожная карта» требуют наличия определенной информации, знаний и навыков. Так, согласно [Tabrizi, Walleigh, 1997], «дорожные карты» должны создаваться высшим руководством, ответственным также за их обновление.

Обычно процесс формирования «дорожных карт» объединяет различных «заинтересованных лиц» как из данной организации, так и из других [Lehtola, Kauppinen, Kujala, 2005; Li, Kameoka, 2003]. Формирование команды — очень важный этап в процессе создания «дорожной карты», в частности необходима поддержка от руководства в подборе ее участников и выделяемом бюджете. Команда должна быть сформирована с участием представителей отдела исследований и разработок, руководителей технологических отделов, представителей отдела финансов и ключевых сотрудников всех других отделов [McCarthy, 2003]. Вместе с тем процесс создания «дорожной карты» должен стартовать с небольшой команды, в которой представлены сотрудники отделов маркетинга, исследований и разработок, конструкторского отдела, а также отдела, занимающегося общим управлением, разработкой, производством и реализацией отдельных продуктов [Groenveld, 1997].

И лишь позднее следует постепенно дополнять команду менеджерами и акционерами. Отметим, что члены команды должны подходить к вопросам исследований и разработок, производства, маркетинга и финансов как с коммерческой, так и с технической точки зрения [Phaal, Farrukh, 2000]. Отдельные члены команды или консультанты должны владеть принципами реализации процесса создания «дорожной карты», а также уметь выявлять потребности и стимулы развития компании. Некоторые участники данного процесса, безусловно, должны обладать знаниями в той сфере, для которой составляется «дорожная карта». Однако, хотя эти навыки довольно важны, только их наличия недостаточно. В равной степени важны навыки межличностной коммуникации и групповой работы.

Если проект «дорожной карты» осуществляется на корпоративном или отраслевом уровне, то команде либо нужен консультант, обладающий навыками как разработки «дорожной карты», так и межличностных коммуникаций, либо данная команда должна характеризоваться высокой степенью интеграции. Обычно процедура формирования «дорожной карты» подразумевает участие основных заинтересованных лиц, представляющих различные уровни и отделы организации (табл. 1).

Таблица 1. Степень значимости различных участников процесса создания «дорожной карты».

pokeadventure

Дорожная Карта Проекта Образец

Дорожная карта как инструмент планирования и мониторинга стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области. Дорожная карта как инструмент планирования и мониторинга стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области. Деев Александр Анатольевич.

старший преподаватель. кафедры государственного и. муниципального управления.

Российский экономический университет. имени Г. Плеханова.

« Дорожная карта » 2014-2016 гг. разработана с целью реализации мероприятий, Настоящий проект среднесрочного плана мероприятий ( дорожная. Типовая Дорожная карта имеет следующую структуру: Пример заполнения Дорожной карты приводится в Приложении 1. Дорожная. Проект Указа с текстом согласованной инвестиционной стратегии подготовлен, Да. 2.1. Дорожная карта – это наглядное представление пошагового Портфеля/ Проекта /Программы. При этом сами дорожные карты.

Разработка отраслевых дорожных карт развития машиностроительного комплекса предполагает, что администрация Самарской области может обеспечить необходимые условия для эффективного развития машиностроения на территории области, управляя широкой гаммой ресурсов и развитием экономических укладов для повышения инвестиционной привлекательности машиностроительных предприятий различных кластеров на территории области. Working out of branch road maps of development of a machine-building complex assumes that the administration of the Samara region can provide necessary conditions for effective development of mechanical engineering in area territory, operating wide scale of resources and development of economic ways for increase of investment appeal of the machine-building enterprises of various zones in area territory. Ключевые слова. Сценарии, дорожная карта, экономический эффект, кластеры, сценарная методология, машиностроение, процессы, модернизация, программно-целевое и проектно-ориентированное управление. Scenarios, road map, economic benefit, zones, scenary methodology, mechanical engineering, processes, modernisation, the programmno-target and design-focused management. Дорожная карта – это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта: отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, промышленного кластера, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и прочих стратегических целей.

Корпоративная « дорожная карта » (corporate roadmapping) является частью. Если проект « дорожной карты » осуществляется на корпоративном или. По итогам проекта органам государственной власти РФ будет приоритетных сегментах рынка на основе дорожной карты и.

Примеры различных дорожных карт для поддержки задач управления представлены на рисунке 1.

Образец « дорожной карты » по разработке закона Цель принятия проекта закона: (указывается нормативное обоснование и.

  • Цель разработки дорожной карты проекта заключается в моделировании жизненного цикла проекта и наглядного представления Дорожная карта проекта реструктуризации должна включать. Образец титульного листа.
  • Рабочие материалы должны отражать информацию, которую вы не хотите включать в официальный план, ибо последний будет читаться.
  • Дорожная карта проекта будет состоять из двух событий (результат оценки спроса и прохождение сертификации), и четырех точек.

Рисунок 1. — Примеры «Дорожной карты».

Предлагаемые примеры дорожных карт могут быть использованы для решения широкого спектра управленческих в рамках администрации Самарской области. В частности с их помощью можно наглядно представлять результаты планирования и мониторинга проектно-ориентированной деятельности. Дорожную карту рекомендуется использовать для представления и обсуждения логики выполнения и обобщенного календарного графика Портфеля/Про­ек­та/Прог­раммы. При этом сами дорожные карты позволяют представить общую картину по проектной деятельности, которую можно использовать как в задачах планирования, так и в задачах мониторинга и контроля. Такой высокоуровневый обзор представляет основные этапы, вехи/результаты и сами Проекты/Программы в целом.

Подобные схемы содержат критические задачи и логику их выполнения, а также представляют основные результаты целевой деятельности. «Дорожная карта» – это:. -важнейшие события на одной странице;. -простая, понятная символика для главных вех, видов деятельности и критических работ;. -стрелки, показывающие логику выполнения работ и представления результатов. Дорожные карты позволяют наглядно увязывать между собой видение, стратегию и план развития объекта, выстраивая во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее». Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности.

В общем случае дорожные карты нацелены на информационную поддержку процесса принятия решений по развитию объекта управления. Для дорожных карт можно сформулировать инвариантные принципы к формированию и внедрению в практику:. 1. Все дорожные карты включают план-прогноз развития объекта на долгосрочную перспективу – как правило, это около 10 лет – с разбивкой на более мелкие подпериоды (горизонты), длительность которых зависимости от специфики объекта – будь то потребительский продукт, характеризующийся относительно коротким жизненным циклом, или целая технологическая сфера или индустрия, развивающаяся десятилетиями под воздействием самых разнообразных факторов. При этом плановое или прогнозное состояние объекта уже экспертно задано, дорожная карта только наглядно отражает путь его достижения. 2. Все дорожные карты являются достаточно дорогим инструментом управления.

Поскольку составление и реализация любого долгосрочного плана всегда связаны с рисками самой различной природы, для создания дорожной карты необходимо формирование целой рабочей группы, в которую должны входить специалисты самого разнообразного профиля и самой высокой компетенции, причём в зависимости от масштаба объекта количество специалистов может существенно различаться. 3. Сам по себе процесс формирования дорожной карты – это некая ревизия имеющегося потенциала развития изучаемого объекта, обнаружение узких мест, угроз и возможностей роста, потребностей в обеспечении и т.

4. Дорожная карта является интерактивным инструментом, позволяющим немедленно вносить какие-либо изменения и уточнять сценарии развития объекта. При этом важно, чтобы дорожная карта стала необходимым инструментом управления, используемым не только в задачах планирования, но и в задачах мониторинга и поддержки принятия решений. Это сделает саму дорожную карту эффективным и результативным инструментарием управления реализацией стратегии развития объекта.

5. Степень проработанности дорожной карты по различным горизонтам может быть различной, от детальных блоков и вех на ближайшие перспективы, до общей постановки целевых результатов на отдаленную перспективу. В России дорожные карты пока не являются общеприменимым инструментом управления. Поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы, структура и форма данного документа жёстко не заданы, а весь процесс построения отличается высокой степенью творчества.

С учётом специфики рассматриваемого объекта – машиностроительного комплекса Самарской области, отдельные структурно-логические элементы и подсистемы нецелесообразно рассматривать по отдельности. Поэтому и дорожная карта должна отражать «комплексную картину», позволяющую согласовывать и взаимоувязывать различные составляющие машиностроительного комплекса и его окружения в рамках целенаправленного развития. Пример возможного шаблона для представления дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области представлен на рисунке 1. Рисунок 1.

— Пример возможного шаблона для представления дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области. В рамках представленного шаблона использованы следующие структурные и графические элементы:.

Структурные элементы:. 1. Целевые направления стратегического развития – основные направления деятельности с которыми может быть связана успешная реализация стратегических преобразований машиностроительного комплекса Самарской области. В качестве таких направлений выделены:.

1. Законодательство – объединяет мероприятия в сфере формирования благоприятных законодательных условий и положений;. 1. Налогообложение – объединяет мероприятия в сфере налогового регулирования;.

1. Связанные кластеры – фиксирует вехи и ключевые точки, которые необходимы для взаимосвязи и согласования проводимых мероприятий развития машиностроительного комплекса в условиях тесного взаимодействия с другими социально-экономическими подсистемами;. 1. Рынок – фиксирует условия и состояния развития рынков реализации продукции машиностроения, а также, при необходимости, и иных «связанных» рынков сбыта;.

1. Продукты – фиксирует целевые сроки создания новых продуктов/услуг в рамках;. 1. Технологии – фиксирует состав и сроки развертывания новых технологий, представляющих критическое значение для реализации стратегии;.

1. Исследования и Разработки – фиксирует направления и задачи проведения прикладных исследований для инновационного развития отрасли. 2. Временные горизонты стратегического планирования – ключевые этапы реализации мероприятий развития машиностроительного комплекса Самарской области. В качестве таких горизонтов можно использовать:. 2.

Оперативный горизонт (Горизонт 1) – интервал достижения «быстрых побед». 2. Наша стратегия (Горизонт 2) – интервал формирования заделов и потенциалов для достижения долгосрочных целей. 2.

Перспектива (Горизонт 3) – интервал стратегических перспектив и амбициозных формулировок целей. Графические элементы:. – законодательный акт или иной нормативно-правовой документ;. – налоговые льготы или иные преференции по налогам и сборам;.

– вехи или целевые контролируемые результаты;. – состояния рынков;. – ввод/производство новых продуктов, продуктовых линеек;.

– развертывание и внедрении технологии;. – проведение исследований и разработок. Также к числу графических элементов относятся направленные стрелки, обозначающие логические, технологические и прочие взаимосвязи между элементами сетевой схемы, взаимоувязывающей различные структурные компоненты дорожной карты. При этом сами структурные компоненты дорожной карты представляют конкретные мероприятия (обычно, программы и крупные проекты), а также ключевые результаты по этим программам/проектам или контрольные точки, позволяющие однозначно оценивать ход реализации стратегии.

Помещение того или иного графического элемента на «дорожку» обозначает смысловое, технологическое или иное классификационное отнесение соответствующей программы/проекта или их результатов к конкретному направлению. В тех случаях, когда предложенное деление по направлениям может быть неоднозначным в связи с высокой комплексностью программ и проектов, реализуемых в рамках реализации стратегии, могут формироваться более упрощенные дорожные карты, отображающие лишь состав, взаимосвязи и «временные» параметры объектов дорожной карты, или могут применяться другие формы смысловой группировки объектов (например, по территориальному признаку, или по признаку ответственного/курирующего лица), или иные форматы отображения информации планирования и мониторинга реализации принятой стратегии.

В числе возможных эффектов от использования дорожных карт обычно отмечают следующие:. -С помощью дорожных карт удается ставить более реалистичные цели и формировать наиболее эффективные способы их достижения.

-Дорожные карты являются связующим звеном между стратегией, данными о рынке, технологиях, социуме и других аспектах окружения объекта. -Дорожная карта вырабатывает своеобразный «путеводитель» для руководителей, позволяя, таким образом, идентифицировать промежуточные результаты и корректировать направления деятельности.

В итоге формируется «равновесие» между краткосрочными и долгосрочными проблемами, стратегическими и операционными задачами, связанными с технологиями, ресурсами, финансами и другими аспектами деятельности. -С помощью дорожных карт обнаруживаются пробелы (недочёты) в планах, что позволяет их избегать, а не решать возможные проблемы в будущем. -Учет времени и временных взаимосвязей. Создание дорожных карт помогает руководителям удостовериться в том, что в нужный момент они будут обладать ресурсами, технологиями и мощностями, необходимыми для осуществления стратегии и планов. -Создание дорожных карт подразумевает обмен информацией между представителями администрации, бизнеса, общества и другими заинтересованными в развитии объекта сторонами.

Используя дорожную карту можно весьма доступно объяснить в каком направлении планируется развивать объект и в каком он фактически развивается. -Формирование дорожной карты требует развития и совершенствования системы управления, что неизбежно должно казаться на улучшении общего состояния процессов принятия управленческих решений.

Для построения дорожной карты машиностроительного комплекса Самарской области сначала целесообразно сформировать иерархическую структуры, отображающую основные направления и мероприятия в рамках стратегического развития машиностроительного комплекса Самарской области с указанием целевых результатов, а затем, отобразить получившееся дерево на «временную» ось с указанием логических, технологических и прочих взаимосвязей между планируемыми мероприятиями и ключевыми результатами. Возможный вариант такой структуры представлен на рисунке 1. Рисунок 1.

— Структура декомпозиции основных направлений, мероприятий, целевых результатов и контрольных точек для дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области. Представленная схема содержит основные направления и блоки работ с указанием ключевых результатов.

В процессе обсуждения и внедрения технологии Дорожные карт в управленческие процессы администрации Самарской области эта структура может соответствующим образом дополняться, уточняться и корректироваться. Вариант отображения предложенных мероприятий и их результат на временную ось представлен на рисунке (см. рисунок 1. Предложения по дорожной карте машиностроительного комплекса Самарской области могут стать основой для внедрения и развития эффективных и результативных методов программно-целевого и проектно-ориентированного управления при реализации целенаправленных изменений народно-хозяйственных и социально-экономических систем, подсистем и комплексов на территории Самарской области.

Особое внимание должно быть сосредоточено на развитии соответствующих принципов и систем управления на территории Самарской области, которые должны сформировать системный базис для реализации программно-целевого и проектно-ориентированного управления. Предложенная структура декомпозиции основных направлений, мероприятий, целевых результатов и контрольных точек для дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области и сама дорожная карта развития машиностроительного комплекса Самарской области являются «открытыми», т. допускают расширение и корректировку как «по вертикали» (добавление новых направлений, признаваемых существенными для реализации стратегии), так и «по горизонтали» (проведения декомпозиции работ и целевых результатов в рамках предложенных направлений и мероприятий). Рисунок 1. — Дорожной карты развития машиностроительного комплекса Самарской области.

Библиографический список. Козлов А.

Управление Портфелем Программ и Проектов: процессы и инструментарий. Монография.

– М. ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. – 350 с.

Козлов А. Методология управления портфелем программ и проектов. Монография. – М. ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2009. – 194с.

Общероссийский классификатор видов экономической деятельности. ОКВЭД. ОК 029-2001 (КДЕС Ред. 1). ОК 029-2007 (КДЕС Ред. 1.

1). Справочник предприятий и организаций машиностроительного комплекса Самарской области / Министерство промышленности, энергетики и технологии Самарской области. www. minprom. samara. ru. доступ от 10.

Стратегия социально-экономического развития Самарской области на период до 2020 года. Приложение к постановлению Правительства Самарской области от 9. 10. 2006 № 129. – 329 с.

Прогноз социально-экономического развития Самарской области на 2011 год и плановый период 2012 и 2013 годов. Приложение 2 к постановлению Правительства Самарской области от 21. 10. 2010 № 506 В. Артяков. Выступление с бюджетным посланием перед депутатами Самарской Губернской Думы.

доступ от 08. 12. 2010 г. Государство и бизнес: институциональные аспекты – М. ИМЭМО РАН, 2006 Савранский П.

Государственно-частное партнерство в реализации перспективных направлений инновационного развития экономики России. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук.

Road map – дорожная карта продукта

Что такое road map или дорожная карта продукта? Для чего она нужна и как ее составлять?

Давайте рассмотрим 2 самых распространенных случая:

  • Вы работаете с уже готовым продуктом. Он функционирует, приносит прибыль, процессы налажены.
  • Вы пришли на новый продукт, который только планируется к запуску.

Для первого случая вам необходимо синхронизироваться с внутренними процессами. Понять, что происходит на данный момент, какие цели и задачи стоят, а также, какую роль во всем этом будете играть вы. В этой ситуации вам необходим некий план действий, которому придерживается команда и это как раз road map.

Для второго случая ситуация несколько иная. Если вы определились с целями и приблизительно наметили курс, то все это необходимо где-то отразить. Стратегия с основными тактическими шагами тоже road map.

Road map, что это

Википедия говорит, что технологическая карта продукта и есть road map, но я бы немного расширил определение. Road map – это план действий, который описывает ключевые этапы развития продукта и средства их достижения.

Миссия и стратегия входят в road map, а дальше уже раскладываются до уровня более мелких задач. Чтобы лучше понять, что такое дорожная карта продукта, предлагаю посмотреть, какие задачи она решает.

Какие задачи решает

  • Отражает миссию и стратегию продукта
  • Является основным документом для реализации стратегии
  • Показывает основное направление действий для ключевых персон и команды
  • Синхронизирует всех участников процесса, нивелирует лишние обсуждения и недопонимания
  • Помогает отвечать на вопрос “Зачем мы это делаем?”

Из чего состоит

Используйте картинку ниже, чтобы понять из каких частей состоит road map.

– Опишите миссию и цели продукта над которым работаете
– Определите кто будет пользоваться road map
  • руководство
  • разработка
  • смежные структуры (маркетинг, продажи, финансы)
  • пользователи

В зависимости от этого будет строиться внутреннее наполнение дорожной карты: цели, задачи и прочее. Дорожная карта для разработки не тоже самое, что дорожная карта для руководства. Цели и задачи будут совсем другими.

– Определяем тип road map
  • по целям
  • по командам
  • по странам
  • по платформам

На примере далее будет использован тип по целям. В моей практике он самый распространенный.

Почта, это прошлый век, подписывайтесь на наш telegram канал!

Пример визуализации

Дорожную карту для своего последнего продукта (новостного сайта) я сделал в google таблицах, выглядела она так.

Слева направо: цели, детализация по задачам, периоды времени на реализацию (выделены цветами). Разбивка по месяцам. Красная вертикальная линия, это дата завершения работ, то есть к седьмому месяцу (июлю) планируется реализация всех поставленных целей.

Это лишь визуальное отображение дорожной карты, в дополнение к ней должно идти описание миссии и стратегии продукта. Таким образом на руках у вас будет план, к которому всегда можно обратиться.

Но важно помнить, что road map, это не жесткое руководство к действию. Вы можете корректировать свой курс, балансировать между задачами и перераспределять ресурсы внутри команды.

Чем делать road map

  • Excel / Numbers / Google таблицы
  • PowerPoint / KeyNote
  • Специальные сервисы

Принципиальной разницы нет, проще всего и быстрее, на мой взгляд, отобразить все в таблицах. Являясь фанатом облачных сервисов Google, я предпочитаю Таблицы. Их просто создавать и еще проще расшарить всем заинтересованным лицам.

Ключевые особенности

  • Road map, это не бэклог. Если бэклог, это конкретные задачи, которые необходимо выполнить в установленные сроки/спринты, то дорожная карта, это скорее направление и более крупные шаги.
  • Основывайте свой road map на основных темах/эпиках (крупных задачах) и будьте более гибкими на уровне небольших фичей/задач.
  • Отслеживайте все изменения в стратегии и целях компании. Вносите их в дорожную карту.
  • Пересматривайте приоритеты в долгосрочной перспективе. Возможно, часть задач уже не так важна, как раньше.

Не замыкайтесь

Главное запомните, что road map, это не монолитная структура, а ваш помощник на пути к лучшему продукту. Дорожную карту вы можете создавать как под крупные, так и под небольшие задачи. Нет жесткой установки, что мы должны работать только с глобальными этапами. Но даже для небольших, вам потребуется ответить на вопрос: “А как это согласуется с нашей миссией и стратегией?”,- поэтому не забывайте связывать свой road map с основными направлениями продукта.

Что же такое “медвежье ушко”? Узнаете из ролика ниже…

Дорожная карта проекта

17 минут на чтение

Как выглядит roadmap

  • Планирование — определение стратегии, целеполагание.
  • Выполнение — определение основных вех и шагов, перечисление первых действий.
  • Проверка — контроль эффективности проведенных действий.
  • Корректировка и действие — аудит, исправления и формирование стандарта.
  • Вы запускаете новый проект.
  • Произошли значительные изменения в работе.
  • Усилилась конкуренция.
  • Требуется оформить стратегический план видения конкурентного развития.

Roadmap — основной документ продуктового менеджера или менеджера проекта. Его задача — донести идеи и прогресс в работе до заказчика и членов команды. Дорожная карта должна быть достаточно общей и гибкой, чтобы в процессе можно было уточнять этапы и актуализировать планы.

Roadmap нужно адаптировать под разную аудиторию:

  • Для клиентов и партнеров — карта акцентирует внимание на основных выгодах от продукта. Поскольку это внешний документ, он должен быть визуально привлекательным, понятным и доступным.
  • Для менеджеров по продажам — упор сделан на доступные функции и преимущества для клиента.
  • Для разработчиков — фокусировка на спринтах, контрольных точках, релизах и функциях.

Roadmap в маркетинге

  • Лидерство в продукте, дифференциация — создание уникального продукта, отстройка от конкурентов. Пересекается с понятием УТП — уникального торгового предложения.
  • Лидерство в издержках — достижение компанией минимальных затрат и предложение самой выгодной цены для клиента.
  • Концентрация — фокусировка на нише, работа в узком сегменте, специализация. Обычно используется как дополнительная для двух предыдущих.
  • Решает поставленные задачи.
  • Имеет конкретные цели и отправные точки.
  • Содержит доступную платформу, которой смогут пользоваться все.
  • Она краткая, понятная и наглядная.
  • Методы решения задач — гибкие.
  • Интернет-PR — выполняет те же задачи, что и классический PR, но используя возможности интернета.
  • Вирусный и партизанский маркетинг — направлен на создание контента, который потенциально может иметь высокую степень распространения и вовлеченности.
  • Комплексный интернет-маркетинг — использует все возможности и каналы, применяются все подходящие инструменты. За счет широты охвата является универсальным.

Схема комплексной стратегии

  • Краткое описание
  • Конкурентные преимущества
  • Позиционирование на рынке
  • Особенности, которые могут повлиять на продвижение
  • Способы оценки: ROI — окупаемость инвестиций, KPI — достижение ключевых показателей эффективности и т. д.
  • Текущие показатели
  • Запланированные показатели

  • Определение целевой аудитории
  • Сегментация аудитории
  • Портреты пользователей

  • Основные показатели сайтов конкурентов
  • Источники трафика: анализ поисковой выдачи, рекламы
  • Оптимизация под мобильные устройства
  • Каналы распространения контента, особенности работы с ними
  • Активность и способы работы в социальных сетях
  • Преимущества и особенности
  • Поисковая оптимизация и продвижение
  • Контент-маркетинг
  • Контекстная реклама
  • Таргетированная реклама
  • Маркетинг в социальных сетях
  • E-mail-маркетинг
  • Видеомаркетинг
  • Крауд-маркетинг
  • CRM-маркетинг
  • Баннерная и медийная реклама
  • Тональность сообщений в соцсетях
  • Формат общения с представителями аудитории в разных каналах
  • Редакционная политика
  • Формы контента
  • Рубрики
  • План публикаций
  • Руководители и исполнители
  • Распределение ролей
  • Ответственные по задачам
  • Метрики эффективности
  • Используемые системы аналитики
  • Периодичность анализа отчетов

Гайдлайн по созданию интернет-стратегии

Поставьте задачу

  • Сформулируйте конкретные цели на определенный период. Пример: увеличить долю на рынке до 30% за год, повысить средний чек на 10%, увеличить конверсию на 1%.
  • Зафиксируйте текущие показатели.

Определите целевую аудиторию

  • Сегментируйте. Целевая аудитория состоит из меньших групп — сегментов, у каждой из которых свои потребности, ценности и боли. Группы разделяют по разным критериям: географии, поведению, психографии, социальной демографии и т. д. Продукт один, но под каждый сегмент стоит подготовить свою страницу и подобрать подходящие каналы продвижения.
  • Опишите планируемое поведение пользователя — где он может встретить ваш продукт, где можно найти представителей вашей ЦА.
  • Составьте сценарий продажи — этапы, мотивацию к покупке, возможные барьеры, работу с возражениями, сценарий выбора продукта и дополнительных продаж.
  • Анализируйте статистику поисковых систем.
  • Опрашивайте пользователей на тематических ресурсах.
  • Закажите исследование в маркетинговом агентстве или купите готовую базу.
  • Используйте собственную базу данных клиентов.
  • Ищите упоминания похожих продуктов в социальных сетях, проанализируйте пользователей и составьте обобщенный портрет.
  • Исследуйте конкурентов — анализ позволит составить портрет типичного пользователя.

Конкурентный анализ

  • Прямые — предлагает такой же продукт.
  • Косвенные — предлагают другой продукт, но решают ту же потребность.

В первую очередь следует анализировать прямых конкурентов — лидеров рынка, затем оставшихся прямых и косвенных конкурентов.

Анализировать нужно сам сайт, работу с SEO и социальными сетями.

На что обращать внимание:

  • На удобство сайта для пользователя, насколько продумана навигация. Лучшие примеры затем можно будет использовать.
  • Структуру сайта: как происходит разделение на товарные группы.
  • Типы контента, которые используются, качество и объем текстов, фотографий.
  • Формы захваты лидов: телефон, заказ обратного звонка, формы обратной связи и онлайн-консультанты.
  • Доверительные элементы: отзывы клиентов и сотрудников, дипломы, документы, рекомендации, видеоотзывы, фотографии объектов, сертификаты.
  • Адаптацию под мобильные устройства.
  • Инструкция для конкурентного анализа в поисковой выдаче.
  • Инструменты для анализа конкурентов в соцсетях.

Как пример — анализ лидеров электронной коммерции в промышленности. Конкурентный анализ позволит определить сильные и слабые стороны соперников, а затем сформулировать выводы, как можно выделиться на их фоне.

После того, как появятся портреты покупателей и понимание уровня конкурентов, необходимо разработать собственное уникальное торговое предложение. Посмотрите примеры ценностных предложений российских брендов.

Дорожная карта проекта

Заместитель директора по УВР

Определение предмета, по которому будет выполняться проект и примерной темы проекта

Консультации с учеником. Помощь в выборе темы.

Помощь в выборе предмета.

Размещение списка проектов на сайте школы, информирование родителей.

Определение цели, задач проекта, составление плана, определение источников

Консультирование, ведение журнала

Формирование списка учебных проектов

Утверждение списка тем проектов, наставников.

Проведение необходимых исследований.

Консультирование, ведение журнала

Координирование работы, информирование родителей о ходе работы над проектом.

Помощь в преодолении трудностей, недисциплинированности.

Составление расписание консультаций, работы кабинетов-лабораторий с учетом запросов учеников и наставников.

Консультирование, ведение журнала

Доведение графика защиты проектов до всех заинтересованных лиц

Утверждение графика защиты проектов, формы защиты (выставка, устный журнал, урок итогового обобщения знаний, конференция и т.д.)

Составление тезисов к выступлению

Контроль, составление рецензии

Сбор рецензий на проекты учеников

Утверждение программы мероприятия, состава комиссии

Сдача работы на электронном носителе для проверки на плагиат

Организует проверку на плагиат.

Проведение защиты, заключение о качестве выполнения проекта.

Оформление документации по защите проекта. Оформление журнала, личных дел, разделов по внеурочной деятельности в программе «ХроноГраф»

Оформление документации. Сбор информации о результативности выполнения проектов. Составление справки