Договор канбан




Содержание страницы

Методология «Канбан» и как управлять бизнес-процессами

Анна Холманских, IT Project Manager и преподаватель курса PM в Spalah на воркшопе “Kanban-Pizza” рассказала, как с помощью системы Канбан управлять временем и ресурсами на реальном примере. А мы записали самое главное из теоретической части.

Что такое Канбан

В 60-е годы 20 века японская компания Toyota искала способ, как минимизировать затраты производства и решить проблему застоя ресурсов. Так была изобретена методология Канбан, основа которой — конвейерный метод производства с использованием карточек и полномерной визуализации.

Главное достоинство Канбана и причина его популярности в последнее время — простота, по сравнению с другими методологиями разработки и настройки процессов. В нем нет особых терминов, жестко регламентированных устоев и ролей. Команда, использующая эту методологию, может самостоятельно устанавливать себе стандарты или заимствовать их из других методологий (например, со Scrum).

Канбан — это не конкретный процесс, а система ценностей. Как Scrum и XP. Но более гибкая методология, чем Scrum и XP.

Если называть его одной простой фразой, то это «уменьшение выполняющейся в данный момент работы» или “work in progress”.

3 принципа, на которых строится Канбан

В построении Канбана все достаточно просто и ориентируется на игровой формат: все должно быть ярко, наглядно и визуально красиво. Выделяют 3 принципа этой методологии:

  1. Визуализация потока создания ценностей.
  2. Ограничение незавершенной работы (количество или время).
  3. Оптимизация процесса, используя метрику «среднее время прохода» (Lead Time) или другую, которая показывает отношение эффективности к общим затратам.
Проблемы, которые он решает

В последние годы Канбан стал часто применяться в сфере разработки программного обеспечения. Но одна из самых больших проблем в разработке софта — время простоя задачи, когда над ней никто не работает. По некоторым исследованиям, среднее время простоя в IT-отрасли — 98%. Лучшие из компаний (Facebook, Google, Amazon) снижают его до 60%.

Ситуация выглядит просто: обычно задач больше, чем ресурсов, которые их выполняют. Например, если взять ваш рабочий день или выходной: у вас есть планы, количество которых превышает возможности их реализации в этот самый день. Но ежедневно вы ставите приоритеты и ограничения, выбираете своеобразный «путь действий с выбранными шагами».

Соответственно, Канбан учит тому же — выбирать приоритеты, помещать все в определенный порядок и ставить ограничения на конкретный этап ваших проектов.

Где применяется Канбан

Главное достоинство Канбана — простота и низкий порог входа для внедрения в уже работающих бизнесах. Поэтому эта методология подходит для внедрения в новый бизнес, и может использоваться как добавление эффективной системы в уже существующий.

Чаще всего «чистый» Канбан используется только в поддержке проектов. В продуктовых и аутсорсинговых проектах он также работает, но для эффективности необходимо сочетание с дополнительными системами (тем же Scrum`ом, например). Хотя в Канбане можно установить ограничение по времени и бюджету, но без более глубоких вещей мы не сможем довести проект до качественного финального результата.

Когда мы заканчиваем работу над проектом, доводим его до финальной стадии, то чаще всего клиент возвращается к нам с дополнительными задачами. С помощью Канбана их можно спокойно поместить в очередь и перемещать внутри системы, придерживаясь приоритетов.

Второй вариант применения — внутренние работы компании и сайт своих услуг (например, маркетинговая часть). Обычно здесь нет ограничения в ресурсах и сроках, а потому Канбан — подходящее решение для ведения внутренних процессов и их контроля.

В итоге, построение бизнес-процессов и управление ими с помощью Канбан можно описать 3 правилами:

1. Визуализация производства.

Разделяйте работу на задачи, каждую задачу пишите на карточках и помещайте на стену или доску. Лучше всего из программ использовать для этого Trello — систему управления проектами.

Используйте названные столбцы, чтобы показывать положение задачи в производстве.

2. Ограничение WIP (work in progress) на каждом этапе производства.

Следите за тем, чтоб на каждом этапе у Вас было больше ресурсов, чем самих задач, тогда Вы сможете достичь хорошего результата быстрее, и при этом сплотив коллектив.

3. Измерение времени цикла — среднее время на выполнение одной задачи.

Задачи можно добавлять в любой момент, а ресурсы обозначаются в начале. Канбан хорош тем, что мы не знаем точного времени на выполнение задач. После первого процесса мы анализируем, сколько ресурсов было затрачено и понимаем, нужно ли добавить ресурсы или убрать простаивающие.

Главная цель: постоянно оптимизировать процесс, чтобы уменьшить время цикла.

Zillion.Quick: «Канбан» Дэвида Андерсона

Продолжаем рассказывать об управлении проектами. Идем по карте Project Management, которую показал нам в ориентирующем по профессии интервью опытный пиэм. Сегодня в блоге – идеи из книги Дэвида Андерсона «Канбан. Альтернативный путь в Agile». Канбан – одна из управленческих практик, которые нужно знать и применять для управления проектами, особенно айтишными.

Основатель учебных заведений Lean Kanban University и David J Anderson School of Management, где обучают передовым методикам. Создатель Ассоциации руководителей agile-проектов (Agile Project Leadership Network, APLN), один из отцов Lean Software and Systems Consortium. Модератор нескольких онлайн-сообществ по бережливому и гибкому программированию. Внедрял гибкие методы управления в Motorola и Microsoft. Был первым, кто использовал Канбан в разработке ПО (2005 год). 30-летний опыт работы в технологичных компаниях.

«Канбан» в переводе с японского – «сигнальная доска». Такие доски используются для визуализации работы над проектами. Но речь, конечно, не только о доске с карточками. В этой книге Дэвид Андерсон объясняет, как применять в управлении проектами систему Канбан: там много схем и фотографий, все расписано детально, материал мелко структурирован по всем аспектам, и после каждой главы есть список тезисов.

Описанные инструменты помогут перевести IT-разработку на бережливое производство с хорошим темпом работы и минимальным сопротивлением изменениям. Канбан быстро выявляет проблемы, которые снижают производительность. Канбан дает возможность оценить ограничения и вариативность, экономическую составляющую и пропускную способность сотрудников. После внедрения Канбана повысятся производительность и качество, сократится время выполнения задач и улучшатся отношения со стейкхолдерами. Сумма изменений трансформирует и саму организацию – она культурно эволюционирует и станет более гибкой.

Канбан поддерживает 3 типа методов непрерывного совершенствования: управление ограничениями через устранение «бутылочных горлышек»; устранение потерь; управление вариативностью. Канбан позволяет реализовать 5 направляющих шагов из Теории ограничений (ТОС). Канбан визуализирует действия, приводящие к потерям. Канбан можно использовать для разворачивания бережливого производства. Канбан дает инструментарий для использования «системы глубинных знаний» Эдвардса Деминга. Канбан применяют для внедрения кайдзен и работы по концепции «6 сигм». Канбан молодец, Канбан в каждую IT-хату.

А теперь список некоторых занятных идей из книги.

Экспресс-курс: Как управлять проектной командой. 5 техник

  • Менеджмент садов Императорского дворца в Токио использует канбан-систему, чтобы контролировать число посетителей в парке.
  • Культурные перемены – одно из основных преимуществ Канбана.
  • Типичная ситуация: команды тратят более 90% своих усилий на устранение ошибок.
  • Масштабная разработка ПО – это марафон, а не спринт.
  • На что способен Канбан: производительность повышается в разы, а качество в десятки раз, даже если члены команды не суперпрофессиональные и не очевидно одаренные.
  • Канбан-системы создают на рабочем месте положительную напряженность, которая вызывает обсуждение проблем.
  • Канбан может быть использован в любой ситуации: метод предполагает, что вы ограничиваете само наличие элементов работы внутри системы. Количество сигнальных карточек в обращении ограничивает объем незавершенных задач. Снижайте количество незавершенных задач и делайте частые релизы.
  • 8 целей внедрения Канбана в организации: 1. улучшить производительность; 2. сдавать высококачественную работу; 3. сделать предсказуемым время выполнения; 4. улучшить баланс работы и жизни для команды; 5. внести в систему резервы, сбалансировав нагрузку и пропускную способность; 6. обеспечить механизм расстановки приоритетов, при котором обязательства откладываются, а варианты долго остаются возможными; 7. обеспечить прозрачную схему, чтобы видеть возможности для роста; 8. выстраивать процесс, дающий предсказуемые результаты, бизнесовую гибкость, качественное управление и переход к организации высокой зрелости.
  • Шаги. 1. Определите свои цели внедрения Канбана. 2. Для удовлетворения клиентского запроса составьте схему действий по разработке софта. 3. Определите точку входа и предшествующие действия. 4. Определите точку выхода, после которой вы не контролируете, и дальнейшие действия. 5. Определите типы рабочих единиц на основе типов рабочих запросов и введите классы обслуживания. 6. Проанализируйте спрос на каждый тип рабочих единиц и вариативность. Создайте профили риска. 7. Обсудите механизмы координации с коллегами выше и ниже по цепочке создания ценности. 8. Подготовьте доску (стену) карточек для отслеживания работ. 9. Заведите электронную систему для аналогичного отслеживания и подготовки отчетов. 10. Договоритесь с командой о проведении ежедневного стендап-совещания возле доски. 11. Договоритесь о регулярном ретроспективном анализе производственного процесса. 12. Обучите команду работе с доской.
  • Прежде всего, примите меры для постепенного взросления коллектива. Как должна расти команда? 1. Сначала – научиться создавать высококачественный код. 2. Затем – сокращать количество незавершенных задач, а с этим и время выполнения. Соответственно, чаще делать релизы. 3. Дальше – поддерживать баланс нагрузки и пропускной способности, ограничивать незавершенные задачи, создавать резерв времени, что ведет к совершенствованию. 4. Когда процесс разработки программ начинает идти гладко, тогда улучшается процесс расстановки приоритетов, а это приводит к оптимизации создания ценности.
  • Сосредоточьтесь на сокращении операционных и координационных расходов – планируйте. Частые регулярные релизы порождают доверие со стороны потребителей, внешних команд, спонсоров и других стейкхолдеров. Доверие зависит от текущих событий. Небольшие, но часто происходящие действия укрепляют доверие сильнее, чем крупные поступки от случая к случаю. Социологи называют это социальным капиталом. Важно: возобновите регулярные поставки как можно раньше после особенной поставки.
  • Высокий уровень полномочий увеличивает доверие между сотрудниками и менеджерами. Как сделать, чтобы сотрудники брали работу, оценивали риски, планировали и принимали решения без надзора? Нужны: 1. четкие правила; 2. прозрачность; 3. визуализация; 4. ограничения на число незавершенных задач в Канбане; 5. введение классов обслуживания.
  • Для постоянного совершенствования необходимы резервы. Чтобы создать их, нужно сохранить баланс требований и пропускной способности – и ограничить количество незавершенных задач.
  • Плохое качество – главный источник потерь в разработке софта. Требования потребителя из-за неудовлетворительного качества релиза создают лишнюю нагрузку. Пример: большое количество звонков в службу поддержки ведет к расходам.
  • Основные типы работы в командах, использующих Канбан: требование; функция; пользовательская история; пользовательский сценарий; запрос изменений; дефект продукта; поддержка; рефакторинг из-за ошибки; предложение улучшения; блокирующая проблема.
  • В Канбане так: сначала крупное совещание программного уровня, а потом постсовещание. Это небольшие неформальные обсуждения в группах по 2–3 человека для оптимизации процессов. Постсовещание адаптирует команду, порождает инновации, идеи и улучшения.
  • Управление проблемами – главная тема ежедневных встреч. 5-минутный стендап лучше 15-минутного, если уровень координации тот же.
  • Лучше всего использовать и физическую стену карточек, и электронную систему управления задачами.
  • Работа с проблемами и передача их наверх важны для производительности. Четко определите условия, способы и методы передачи проблем наверх.
  • Чтобы управлять удовлетворенностью клиентов, введите классы обслуживания. Согласуйте долю мощности на каждый класс обслуживания со спросом.
  • В традиционном управлении проектами обязательства принимаются на основании 3 сдерживающих факторов: объема, расписания и бюджета. Канбан предполагает иной тип сделки. В случае форс-мажорных обстоятельств объем будет сокращен.
  • Спросите себя: «Как максимально использовать «бутылочное горлышко» в цепочке создания ценности? Что изменить, чтобы реализовать его потенциал?».

Что еще вы узнаете?

  • Что такое система «барабан-буфер-канат»?
  • Что такое каденция?
  • Как пользоваться Канбан-доской?
  • Как добиться быстрого улучшения и почти не вызвать сопротивления команды?
  • Что такое «рецепт успеха»?
  • Как избежать ошибок проектирования?
  • Что такое триаж?
  • Как сделать худшую команду лучшей по кейсу Драгоша?

Автоматизация «с человеческим лицом»

Автоматизация «с человеческим лицом»

Другой столп системы Toyota – автоматизация «с человеческим лицом».

Многие из наших станков приводятся в действие одним нажатием кнопки. Также у нас много высокоскоростных и высокопроизводительных станков. Если происходит что-то необычное, например, если в станок попадает посторонний предмет, то оборудование и инструмент могут сломаться. Нормальной работе станка может помешать накопившаяся металлическая стружка. Если сломается метчик и появятся дефекты, то вокруг станка может моментально образоваться целая гора из десятков и сотен единиц бракованной продукции. В таких случаях можно считать, что станки вообще не работали. Как мы можем все это предотвратить? Приставить к каждому станку рабочего, который наблюдал бы за его работой? Если бы автоматизация означала именно это, то вряд ли она позволила бы повысить производительность труда. Мы в Toyota поставили подобную автоматизацию под запрет.

Давайте теперь снова послушаем г-на ?но, чтобы узнать, что он думает об автоматизации.

«Мы в Toyota настаиваем на автоматизации «с человеческим лицом» (нинбен но цуита дзидока). Без элементов человеческого интеллекта автоматизация теряет свой смысл. Любой станок можно сделать автоматическим, и такую автоматизацию могут осуществить и другие производители, располагающие этими станками. Но мы добавляем человеческий интеллект, и как пользователи этих станков мы отдаем им частицу себя.

Говоря коротко, эта автоматизация «с человеческим лицом» предполагает наличие устройства автоматической остановки на случай, если что-то пойдет не так. Если такого устройства нет и обработка окончена или изготовлено дефектное изделие, то ситуация может стать опасной. Если бы дефекты начали проявляться часто, то их стало бы трудно контролировать. Мы были просто вынуждены установить специальное устройство для предотвращения массового производства дефектной продукции».

Похожие главы из других книг

Перед лицом неудачи

Перед лицом неудачи Умение идти на риск приносит большое вознаграждение, но может привести и к серьезным неудачам. Одно из самых интересных качеств предпринимателей – их психологическая «упругость». Да, они тоже терпят неудачи. Но умение стойко перенести любой

Договор с физическим лицом

Договор с физическим лицом ДОГОВОР №_______г. Москва „____» _ ______ _________ 200 __ г.___________ именуемый (-ая) далее КЛИЕНТ, с одной стороны, и Общество с ограниченной ответственностью ООО „», именуемое далее как КОНСУЛЬТАНТ, в лице Генерального директора ____, действующего на основании

Договор с юридическим лицом

Договор с юридическим лицом ДОГОВОР №_______г. Москва «____» _ ______ _________ 200 __ г._________________, именуемое далее ПРИНЦИПАЛ, в лице__________________, действующего на основании ___________________, с одной стороны, и Общество с Oграниченной Oтветственностью «__________________», именуемое далее как АГЕНТ, в лице

Йозефинизм с человеческим лицом

Йозефинизм с человеческим лицом Проблемы, выявившиеся при Леопольде, очень ярко подчеркнули своеобразную противоречивость той политики, которую в Австрии принято называть йозефинизмом. Сам по себе новый монарх мог, наверное, считаться идеальным просвещенным

OTA ШИК. КОММУНИСТ С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ЛИЦОМ

OTA ШИК. КОММУНИСТ С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ЛИЦОМ В августе 1968 г. советскими танками была задавлена Пражская весна — самая яркая попытка придать европейскому социализму человеческое лицо. Кремлевские руководители боялись демократизации Чехословакии, боялись выхода этой страны

Может ли быть крокодил с человеческим лицом?

Может ли быть крокодил с человеческим лицом? 31 мая 1969 г. Черник — один из лидеров Пражской весны — вдруг осудил систему самоуправления на предприятиях. Причем отнюдь не с капиталистических позиций. Незадолго перед этим со своего поста был снят Дубчек, а в 1970 г. начались

ЛИЦОМ К ЛИЦУ С КОНКУРЕНЦИЕЙ

ЛИЦОМ К ЛИЦУ С КОНКУРЕНЦИЕЙ «Сэм позвонил мне, чтобы сказать, что собирается открыть клуб оптовиков. Это не явилось для меня неожиданностью. Он был известен тем, что наблюдал за тем, что делают все остальные, брал из этого лучшее, а затем улучшал еще».СОЛ ПРАЙС, основатель, в

Лицом к реальности

Лицом к реальности Устойчивая трейдинговая программа строится на понимании того, что вы не сможете предугадать условия конкретного рынка, с которыми столкнетесь в реальном трейдинге. Устойчивый трейдинг учитывает это и создает сильные адаптивные или, наоборот, простые

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ Человеческий капитал организации состоит из людей, которые в ней работают и от которых зависит успех ее дел. Бонтис с соавторами (1999) дают следующее определение человеческого капитала: Человеческий капитал представляет собой

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ Управление человеческим капиталом (УЧК) описывают как «сдвиг парадигмы» от традиционного подхода к управлению человеческими ресурсами (2005) – это заявление обязывает ко многому. Эту главу мы начнем с того, что рассмотрим

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ Управление человеческим капиталом включает в себя получение, анализ и отчетность о данных, которые определяют направление управления людьми, создающими добавленную стоимость, стратегических инвестиций и операционных

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ: ПРАКТИКА И СТРАТЕГИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ: ПРАКТИКА И СТРАТЕГИЯ ПРАКТИКА Управление человеческим капиталом занимается тем, что проводит измерения, обобщает результаты измерений и делает выводы о важности этих результатов, которые становятся руководством к будущим действиям.

Дискуссия лицом к лицу

Дискуссия лицом к лицу Один недавний лауреат Зала Славы, организованного Атлантским отделением Американского общества связей с общественностью (Atlanta Chapter of the Public Relations Society of America), поделился своими ключами к успешной карьере. Он заявил, что решающим компонентом является

Встреча лицом к лицу с клиентами

Встреча лицом к лицу с клиентами Когда компания начала возрождать свои основные продуктовые линейки, Кнудсторп понял: руководители и рядовые сотрудники нуждались в разъяснении того, во что верила организация. По его меткому выражению, «они должны были заново открыть

I. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ

I. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ Мы, руководители, в большинстве своём подвержены одной характерной ошибке: мы склонны управлять людьми так, словно они – модульные компоненты. Вполне очевидно, откуда берётся эта тенденция. Вспомните, как происходит подготовка к

I. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ

I. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ Мы, руководители, в большинстве своём подвержены одной характерной ошибке: мы склонны управлять людьми так, словно они – модульные компоненты. Вполне очевидно, откуда берётся эта тенденция. Вспомните, как происходит подготовка к

Применение системы КАНБАН в процессе пополнения зоны комиссионирования

При обработке складом большого количества заказов очевидным решением яв­ляется создание зоны комиссионирования. Это позволяет увеличить производитель­ность отбора за счет снижения потерь времени на перемещение работников по складу. Но возникает необходимость в организации своевременного пополнения зо­ны товарами. Задержки с поступлением продукции при интенсивном товаропотоке могут приводить к существенному снижению производительности работы сборщиков, а при конвейерном способе отбора заказов — к остановке всей линии. Поэтому про­блема своевременного подвоза товаров в этом случае является особенно важной.

Как правило, для выполнения этой задачи выделя­ются специальные сотрудники, и методик организа­ции их труда может быть достаточно много. Самая простая — проверка наличия свободного места в ячей­ках зоны отбора, поиск на складе и подвоз соответ­ствующего товара. При таком подходе руководитель не тратит время на постановку задачи работнику, у ко­торого практически одно задание на весь рабочий день. Но и недостатков у такой методики немало, и они очевидны: контроль производительности труда сотрудника не проводится; высок риск отсутствия то­вара «в нужном месте в нужное время»; часто возни­кают ситуации, когда товар группы А своевременно не подвозится, а работник занимается доставкой товара группы С, которого в зоне отбора и так достаточно.

Решение удалось найти не сразу. Попытки рассчитать задание на пополнение участка комиссионирования, основываясь на прогнозе продаж и наличии товара на складе, нужного эффекта не дали. Склады хранения и комиссионирования были разделены по учету, и перемещение товара сопровож­далось соответствующей накладной. Благодаря этому появилась возможность контролировать производи­тельность работников, занятых пополнением, но проб­лема своевременного поступления товара на комплек­тацию осталась открытой — периодически возникали задержки из-за того, что нужный продукт еще не по­ступил на конвейер, а только отбирается. Бывали и случаи, когда товар подвозился слишком рано, до того, как появлялась возможность разместить его в ячейке. Вдобавок, поскольку склад комиссионирования выде­лен в самостоятельное подразделение со своим товар­ным запасом, был риск отсутствия товара в продаже только из-за того, что его запас по учету недостато­чен для сегодняшних отгрузок.

Проблему своевременности удалось решить с внедрением в схему пополнения элемен­тов системы КАНБАН.

Как это работает

Были введены карточки заказа продукта на складе хранения -прямоугольники из яркого картона размером в четверть стандартно­го листа А4, на которых указывались:

• адрес его размещения на складе комплектации;

• адрес размещения на складе хранения.

После этого пополнение зоны комиссионирования стало проис­ходить следующим образом:

1 . Каждый продукт на конвейере размещается в своей ячейке, причем количество ящиков должно быть максимальным, исходя из ее вместимости. Для товара группы А выделяются ячейки с большей вместимостью.

2. В каждый ящик вкладывается карточка заказа. Поскольку на тот момент в складе комплектации были установлены уже две кон­вейерных линии, карточки для них сделали разных цветов.

3. Когда товар в ящике заканчивается, отборщик должен убрать пустую тару со стеллажа, а карточку заказа положить в отведенное для нее место — специальную ячейку, которые размещены по всему складу комплектации в легкодоступных местах.

Оператор склада, ответственный за пополнение:

а) собирает карточки заказа с конвейерных линий;

б) готовит лист отбора, в котором указывает код товара, количество ящиков (штуки не имеют значения), расположение на складе хранения и на конвейере. Последовательность отбора по сформированному листу-заказу зависит от расположения товаров на складе хранения;

в) передает на склад комплектации лист отбора и карточки, на основании которых он подготовлен.

Работник склада хранения:

а) отбирает товар по листу-заказу;

б) раскладывает его по стеллажам конвейера, исходя из цвета кар­точек. Адрес товара указан и на карточке, и на листе отбора;

в) вкладывает карточку в помещенный на стеллаж ящик с товаром;

г) возвращает оператору выполненную сборочную ведомость, а в слу­чае отсутствия товара на складе хранения — оставшиеся карточки.

Просто — про канбан

Выбираем автомобиль по японскому методу

Когда сложные вещи объясняются на простом примере, они становятся намного проще. Предлагаю последовать этому принципу в отношении термина «канбан». Несмотря на то что он у всех на слуху, его суть, а главное, преимущества для работы и жизни многим непонятны. Давайте прямо сейчас исправим эту несправедливость. Посмотрим, как пользоваться канбан-доской в CRM-системе Мегаплан, чтобы купить автомобиль мечты. Статья будет полезна тем, кто хочет, наконец, разобраться, чем так удобна система канбан и как пользоваться ее электронным аналогом.

Перед стартом

Покупка автомобиля — простое дело, когда вы точно знаете, чего хотите. А если вы еще толком не определились ни с маркой, ни с моделью, перед вами непаханное поле. Надо учесть массу условий и совершить много действий, которые приведут в итоге к желаемой цели.

Для начала сразу сужаем круг запросов. Предположим, нам нужен автомобиль, чтобы возить жену, детей и любимого йорка по магазинам и на дачу. Пару поездок в день на работу и домой не в счет. Как ни крути, а малолитражки отпадают сразу. Второй немаловажный момент в свете недавнего повышения цен на бензин — расход топлива. Как бы ни хотелось иметь большой джип, простой расчет и здравый смысл, скорее всего, возьмут верх над эмоциями.

Пожалуй, самый экономичный вариант для города и близлежащих окрестностей — кроссовер, отличающийся оптимальным сочетанием цены и качества. Недаром популярность сегмента SUV в. последние годы бьет рекорды! Среди авто этого типа мы и попробуем сегодня найти идеальный вариант, а поможет нам канбан-доска, которая сделает выбор удобным, понятным и объективным.

Сначала список

Канбан-доска в CRM Мегаплан используется для сделок. Она представляет собой один из видов списка сделок, более наглядный и интерактивный по сравнению с остальными. Для каждой сделки предназначена одна карточка. Карточки всех сделок распределены по колонкам в зависимости от статуса, на котором они находятся. К примеру, так может выглядеть канбан для бизнеса по прокату оборудования:

Думаете, сложно? Только на первый взгляд. Давайте сделаем канбан-доску для автомобилей, представив, что каждая потенциальная покупка — отдельная сделка. Для начала составим список из пяти наиболее популярных кроссоверов, добавив их в CRM в виде сделок.

Допустим, нас интересует полноприводная версия с коробкой-автоматом и бензиновым двигателем. В сделках можно сразу указывать примерную стоимость, чтобы было легче сверяться с бюджетом, сравнивать цены и прикидывать возможную ценовую вилку. Тут же неплохо определиться с требованиями к комплектации и дополнительному оборудованию. Потом будем смотреть, насколько стоимость автомобилей разных брендов с необходимыми характеристиками соответствует нашему бюджету, и находить лучшее предложение.

Выбор шаг за шагом

Теперь составим схему сделки, то есть распишем основные этапы покупки автомобиля. Составляем план конкретных действий, которые мы должны будем предпринять, чтобы сделать действительно объективный выбор. В Мегаплане схема сделки настраивается просто и быстро: добавляем статусы, называем их и определяем условия и очередность перехода из одного статуса в другой. Для каждого статуса можно выбрать цветовую индикацию, чтобы быстрее его идентифицировать.

Допустим, мы разрешим себе из статуса Интерес переходить к тест-драйву, минуя отзывы. А вот на этап выбора лучшего предложения можно будет перейти только после прохождения всех предыдущих. Отзывы можно изучить также после тест-драйва, если, например, после общения с менеджером остались вопросы и нужно уточнить мнение автовладельцев. Таким образом, в каких-то случаях мы можем двигать сделку только вперед, а в каких-то также и назад.

Когда колонки по горизонтали (схема сделки) и по вертикали (автомобили) определены, можно приступить к выбору автомобиля, планировать дела (звонки и встречи) и фиксировать результаты. Простой список переключается на канбан-доску одним кликом: ничего не нужно делать вручную. Пункты нашего списка автоматически превращаются в мини-карточки в стартовой колонке Интерес .

Начинаем изучать отзывы. Карточку машины, по которой собрали обратную связь, перемещаем во вторую колонку. Кстати, мини-карточки можно настроить: выбрать, какую информацию и в какой графе выводить.

Отзывы сохраняем в журнале сделки в виде комментариев, там они никогда не потеряются. Чтобы перейти в журнал, просто кликаем на мини-карточку и переходим в основную карточку сделки.

Например, если нас не порадовали отзывы о VW Tiguan, оставляем его в той же колонке, а остальные перемещаем дальше. Чтобы изменить статус сделки, не нужно заходить в ее карточку — достаточно прямо на экране схватить мышкой и переместить куда нужно.

Тест-драйв — отличный способ понять, насколько подходит тот или иной автомобиль конкретно вам. Это как первое свидание, после которого чувствуешь, стоит ли продолжать знакомство или нет. Находим ближайший салон и записываемся на тест-драйв. В карточке сделки создаем новое дело Тест-драйв , указываем дату и время, настраиваем напоминание, чтобы не забыть.

Поступаем так же, как на первом этапе. Как только проходим очередной тест-драйв, завершаем дело и описываем результат: что понравилось, а что нет. Предположим, мы остались недовольны Renault Duster: не понравилась шумоизоляция салона, было некомфортно за рулем. Мы оставляем его карточку на месте.

На этапе тест-драйва в автосалоне можно сразу определиться со всеми опциями. Смотрим, что из необходимых опций уже есть в модели, что можно установить дополнительно и сколько это будет стоить. Предположим, для Hyundai Creta невозможно прямо сейчас заказать «теплый пакет», а в нашем климате он незаменим. Также оставляем этот автомобиль в статусе Тест-драйв , остальные перемещаем дальше.

Подбирая автомобиль, дальновидные водители сразу прикидывают бюджет на сервисное обслуживание. Если вы затрудняетесь с выбором и перед вами стоит дилемма, какой автомобиль выбрать при прочих равных условиях, обратите внимание на стоимость владения. Она включает в себя не только топливные расходы, но и плату за регулярное сервисное обслуживание. Эта информация обычно доступна на сайте автопроизводителя. Можно сразу же добавить файл с графиком техобслуживания и ценами в карточку сделки.

Посчитайте, во сколько обойдется хотя бы первое техобслуживание, и уже по этому параметру станет понятно, во сколько вам примерно будет обходиться посещение дилерского сервиса. В нашем случае по этому критерию однозначно выигрывает марка KIA. Поэтому перемещаем мини-карточку на следующий этап. Выбор сделан, и теперь осталось определиться только с окончательной суммой и местом покупки.

Последний шаг — выбор лучшего предложения на выбранный автомобиль в автосалонах. Находим список официальных дилеров на сайте корейской марки. Переходим из канбана в карточку сделки и планируем звонки: добавляем номер телефона и назначаем время. Осталось заключить договор, внести оплату (или оформить кредит) и забрать автомобиль из салона. Все эти планы также записываем в карточку в виде дел и ставим напоминания.

После звонка описываем результат, потом сравниваем все предложения и выбираем самое заманчивое.

После финиша

Если в какой-то момент вы передумаете или нужной машины не окажется в наличии, а вам невмоготу ждать, всегда можно вернуться к другим вариантам и продумать способы оптимизации затрат. Например, пожертвовать опциями или проходить техобслуживание не у официального дилера. Еще вы можете продолжить свой канбан, добавив в схему сделки этапы регистрации автомобиля и оформления страховки. Тогда вы точно ничего не забудете и вся история выбора и покупки машины (с контактами дилера и фамилией продавца) будет храниться в ее карточке. Туда же можно добавить копию сервисной книжки и ПТС. А если расписать на кабан-доске график обслуживания авто, вам будут приходить напоминания о прохождении очередного ТО.

Канбан-доска в Мегаплане идеально подходит для продаж и любых других бизнес-процессов. Все задачи и дела будут как на ладони, а исполнители получат удобный и простой инструмент для работы. Чтобы попробовать канбан прямо сейчас, подключите себе Мегаплан бесплатно.